中国企业软件公司的转型之路

中国企业软件公司的转型之路

周日一个关于国内“企业软件”公司商业模式问题的微博引起轩然大波，“低调而奢华”公司及鼓吹其股票的投资分析师的围攻自不待言;胡搅蛮缠，没听清楚别人想说啥，站在自己立场上就开始放炮，是某些中国式思维的恶习。有业界高人从国民文化、企业管理风格等角度来探讨为什么中国软件不如国外软件，虽然立意不错，这些都偏离了我的主题。

先讲土豆丝的定义：什么是“商业模式”，即企业的收入来源、利润来源，以及持续保障收入和利润来源的机制;什么是“企业软件”：包括我们一般说的ERP、CRM、PLM等，以及企业使用的数据库、中间件软件等。

其次，再解释一下土豆怎么切：所谓软件维护业务(Maintenance Service)，即软件在销售给客户后，按照初始的用户许可证(国内软件公司一般叫“站点数”)价格的一定百分比(一般是20%左右)，收取客户“年费”。这个年费提供的服务范围一般包括提供软件补丁、软件版本升级、软件性能诊断和调优、呼叫中心支持软件问题询问、针对软件Bug和突发问题的专家现场支持等。

最后，再解释一下该怎么吃土豆丝：由于维护业务的高毛利，一般高于80%。通常认为这部分利润是企业软件公司大量投入研发费用的主要来源。

麦肯锡论述软件行业的《软件业的成功奥秘》一书中，将软件业成功总结为：企业文化、营销能力、整合咨询伙伴能力等，并未提到对维护业务的重视。事实上，依靠维护收入是企业软件行业最核心的商业模式，也许是太基础性的认识了，麦肯锡顾问都没有把其列为关键成功因素。在2008年经济危机时，SAP公司为渡过难关，提高维护费比例，此举虽然广受争议和批评，但也可以看出维护费对软件公司生命线的重要意义。

以下列出国外几家典型企业应用软件公司的收入构成，来源是这些公司的2011年年报数据：

公司软件License收入软件维护支持服务专业咨询服务

SAP，全球最大的ERP软件公司28%50%22%

Oracle，全球最大企业软件公司之一32%52%16%

PTC，全球最大PLM软件公司之一28%49%23%

QAD，中型ERP软件公司代表15%60%25%

有人说这些公司是在发展中逐渐形成这种模式的，中国软件产品公司还需要继续“摸石头”，这种说法纯属自我麻醉。1972年，四名IBM工程师因为不满公司捆绑在自有设备上给客户定制开发应用软件的模式，认为“物料管理系统”可以产品化，离职创建了SAP公司，这是所有现代企业解决方案软件公司的雏形。到80年代末，以会计师事务所或系统集成商作为合作伙伴实施，软件商只卖许可证，实施商获得2-6倍许可证价格的实施咨询费(据《软件成功的奥秘》一书)成为公认成功的商业模式。软件公司的商业模式从其诞生开始，就是以“许可证收入+维护费”形式存在的。该书中说：“软件的价值和保护的措施确立了软件产业的最终地位，同时也证明了软件项目和软件产品企业是两个很不同的行业”。

最近十年，国内开始出现以企业软件产品为主业的公司，上市公司包括用友、金蝶(香港上市)、久其、远光等。这类公司或是出身于小型财务软件，或是出身于大型企业的项目开发，共同在向企业管理软件产品供应商的格局发展。目前都没有形成“许可证收入+维护费”商业模式可能是由于以下原因，：

国内用户习惯一次性项目支出付费，没有为企业软件付年费习惯

客户的项目业务需求范围定义不清，软件本身标准化功能难以满足，定制化程度高，因此对标准软件按许可证方式销售不被接受

严酷的价格战和竞争对手博弈，谁也不敢改变游戏规则，让客户增加IT总体拥有成本。

有人说这是中国市场特色。没错，不改变市场，就被市场改变。前车之鉴是：中国是全球最大的VCD播放机生产和消费大国，最后中国市场的回报是：所有做VCD播放机的企业都一地鸡毛。

看到国外公司在国内ERP市场上的风生水起并直接威胁到自身业务，而客户实施ERP的诉求大多是管理提升，用友和金蝶近年都提出了“转型咨询服务”的战略，希望贴近客户需求，通过管理咨询服务，提升客户价值、促进软件销售。这个转型的另一个动因是，用友和金蝶的集团总部和各区域销售公司对客户划分条块分割，大多数客户资源控制在区域公司手上，而区域公司通常又很难拥有优秀的管理咨询服务资源，时有总部咨询团队和区域公司在一个客户上，因咨询服务收入的分账问题反目，造成客户满意度不高。这些咨询的转型目前遇到很大挑战，用友做管理咨询的全资子公司“长伴咨询”成立两年来，在2011年年报显示收入仅1100万，亏损1900万。以人为主要资源的咨询服务的毛利远低于软件产品销售和服务，在此不赘述。

我认为，“向咨询服务转型”仍是“打单子、做项目”的思路，并没有改变软件公司核心商业模式。我敬重的一位老领导去年加入某国内软件公司做CEO，送行宴会上后，我私下送他一句话：“抓产品盈利，改变软件收入结构”。不知他有否迅速采纳此建议，可惜，这家公司留给他做变革的机会和时间并不多。

从用友软件的年报看，总公司及下属畅捷通、政务、汽车、医卫、华表等子公司的业务基本都是研发并销售不同品牌的不同版本软件产品，因此，可以说这是一家“软件产品”公司，而不是东软那样的IT服务和系统集成公司(即麦肯锡说的“软件项目企业”)，用SAP、Oracle、PTC等国外同类业务的公司做类比是合适的。软件产品公司的核心客户价值诉求是产品能力，而产品能力的关键因素是研发投入;持续产生的维护收入利润是软件产品公司持续投入研发的重要保障。国内软件产品公司靠项目利润和老产品的利润来养新产品研发，从数量和可持续性来讲，都存在风险。由于国内会计准则将企业研发费用作为管理费的二级科目，所以从用友等几家上市公司的财报上很难看出具体的研发投入的数量。部分上市公司将研发费用做资本化处理，从其报表上的递延资产细目来看，和营业收入相比，比例不高。

在用友软件上市公司2011财年利润中，近一半(大约3亿)是来自政府增值税退税返还和补贴，所以说它的盈利模式是“依靠政府补贴”一点也不夸张，而这都是我们纳税人的钱。

因此，我认为金蝶、用友提出向咨询转型，是在软件行业商业模式发展的路径上打“后空翻”。如果他们的业务战略的确是放弃产品，向埃森哲、东软那样的IT服务公司转型，我这个论断就是错的。而如果在“做产品”还是“做服务”这两个麦肯锡论断的完全不同的软件公司战略之间摇摆，更犯了业务战略不清之大忌。

那企业软件产品公司战胜国外强敌，真正振兴“民族软件产业”的道路在哪里呢?我认为他们的转型之路是：

1、 放弃劣质客户，服务好优质客户。这些优质客户愿意为购买的软件产品每年使用持续支付维护费用，通过这些核心客户，逐步扭转公司的收入模式。需要注意的是，这里说的维护费用不要误解为客户项目每年持续开发的费用。当然，抛弃部分客户的做法也许会在短期内牺牲营业收入的增长，看起来似乎有些鲁莽，劣质客户占有的公司资源会成为公司负担，使收入结构转换陷入恶性循环。

2、 建立企业生态环境。软件产品公司要把主要运营精力放在产品开发和对标准产品的营销上，依靠咨询伙伴提供咨询实施、软件客制化的服务，这实际上也是转嫁毛利低的业务的风险。这个生态环境中，如何结合中国的市场环境，培育或依靠大型合作伙伴，如何合理分配每个客户带来的利益，还有很多事情要做。

3、 立法和产业政策调整：国家为扶植软件产业所采取的退税政策，是给软件产品公司在和国外公司的竞争中打强心剂，而不是吃补药。在这种政策刺激下，销售做得越多，退税越多，为了扩张销售，业务重点自然是不断地打单子，追逐各种个性化需求的客户单子。产业政策扶持应该从退税变为扶植核心技术产品化，例如数据库、中间件产品。此外，知识产权保护不力，也是许可证模式难以开展的一大障碍。金蝶、用友等行业中坚企业应该联合起来，督促国家在软件行业的知识产权保护方面加强执法。

4、 抓住云计算机遇：云计算商业模式还不是非常清晰，但是大趋势已经显现。政府支持的云计算中心建设演化为房地产圈地运动主要还是集中在IAAS层面，软件产品公司能否抓住机遇，将自身转换为PAAS，让合伙伙伴成为SAAS提供商，创新前述的“生态环境”模式，值得高度关注。这种按需付费的模式，是对许可证模式的彻底颠覆，真要实现，麦肯锡的那本著作可以写续集了。

中国过去20年的经济高速发展，领先的企业软件产品企业的掌门人缺乏大智慧、大胆略、大风格，行业里为了争夺单子，恶性价格竞争、商业贿赂横行，错失了做强企业的最佳机会，让国外软件分享了中国经济增长的果实。可以看到，SAP、Oracle在中国的几乎大多数客户都是从用友、金蝶的安装点上替换的，而这些都是我前面说的“优质客户”。所以，我认为用友、金蝶的商业模式是产品能力提升的最大障碍，向咨询服务转型更是进入恶性循环，而不是有些朋友说的中外管理文化差异。照此下去，我坚持认为，超越SAP、Oracle永远无望。