上一章我们谈到了新零售与整装运营之间的关系。一个问题是：未来泛家装行业的零售就只有整装运营吗？除了整装运营之外，我们是否还可能有新的经销模式存在的可能性？这样的新经销模式较之传统单品类经销模式有怎样的优势？较之整装运营又有怎样的差异？

 

多品类集成经销模式

 

由于单品类经销模式在用户体验与运营效率方面的种种弊端，该模式终将被新的零售模式所取代。其中整装运营就是我们目前已知的新的家装要素有效组织形式。但是除此之外，我们还应该有怎样的模式能够取代传统单品类经销模式？

 

答案是多品类集成经销模式。事实上，整装只是多品类集成经销模式中的一种。

 

多品类集成经销模式的发展，所依据的一个基本逻辑，就是家装消费者装修一个家的基本需求。既然家装消费者装修一个家需要同时购买多个品类的家居产品，并且这些家居产品需要合理的搭配，那么为什么我们不能够向家装消费者同时提供已经精心搭配好的多品类甚至全品类的家居产品呢？

 

从前面的分析中我们可以知道，多品类集成经销模式能够为家装消费者带来更好的用户体验，也能够为经营者带来更高的运营效率。

 

多品类集成经销模式，其中包括整装运营模式，是泛家装行业新零售发展的主要方向。

 

谈到多品类集成经销模式，可能绝大多数从单品类经销模式中走过来的企业会不习惯，一个主要的原因或理由就是：不是都说经营要专注吗？单品类经营就是一种专注。现在为什么我们要放弃多少年来被人们推崇的专注经营的原则，转而做起多品类发展这样不专注的事呢？

 

原因很简单：因为这是根据家装消费者的基本需求逻辑来确定的。

 

有道是，兵无常法。我们不能拘泥于营销原理而忽视了消费者的基本需求逻辑。如果我们从家装消费者的基本需求出发，就不会再将单品类的家居产品看成是一件能够独立存在的产品，而是将其看作是家装消费者装修一个家这个整体需求中的一个零部件。多品类集成是在一个新的高度上提供给家装消费者一个全新的装修产品，比如说整装产品。

 

传统营销中的专注理论依然有效。只不过是在一个新的产品概念下继续有效，一个由家装消费者所定义的家装产品。在多品类集成经销模式下，比如说整装运营，我们依然需要谈市场聚焦，谈产品专注。

 

多品类集成经销模式中，其中关键在于集成。这个集成过程不只是简单的多个家居产品品类的组合，而是包含了对泛家装行业发展来说具有重大意义的甄选机制。这是传统家装要素组织形式中所缺乏的。

 

设想一下我们需要进行多品类家居产品的集成。怎么集成呢？这时我们实际上已经换位家装消费者的思考：我们应该选择哪几个品牌？我们应该选择这几个品牌中的哪几款产品？什么样的价格是最合理的？

 

多品类集成经营者开始充当零售模式中的买手制的角色，在替家装消费者进行专业的品牌和产品的甄选。甄选的结果，自然是行业内一大批品牌影响力差产品性价比差的品牌和产品遭到淘汰。这将大大地加速泛家装行业家居产品品牌的聚集。

 

单品类经营者只是希望销售自己生产的产品，它缺少为家装消费者甄选品牌和产品的功能。单品类经销模式下的家居商场只是希望更多的品牌和经销商入住其商场，它也不可能设置为家装消费者甄选品牌和产品的功能。只有到了多品类集成经销模式，才有了为家装消费者甄选家居品牌和产品的功能。

 

这是多品类集成经销模式在家装要素有效组织发展上的一大进步。

 

品牌博弈

 

从单品类经销模式到多品类集成经销模式的过渡过程中，存在着新老品牌的长期博弈关系。

 

一般来说，多品类集成经营者可以分为两类：一类是在已有单品类经营的基础上逐渐发展为多品类集成经营模式；另一类则是新来者，直接以多品类集成经营的模式进入到泛家装行业中来。

 

我们先看第一种情况。这有点类似于传统的大家居战略，或者是全屋定制战略。这是一个家居企业在原有家居品类生产和经营的基础上拓展经营品类的战略。值得指出的是，在传统单品类经销模式占主导地位的条件下，传统大家居战略被迫变成了多个单品类经销模式，而没有能够发展成多品类集成经销模式。

 

全屋定制情况有些不同。全屋定制由于掌握设计主导权，所以很容易从定制家居发展为全屋定制，进而沿着相同的发展逻辑而成为多品类集成经营者。

 

不管是大家居战略或是全屋定制战略，在其进行品类拓展时，都会面临这样一个问题：新拓展的家居产品品类需要品牌的支持，因而需要和该品类的一线品牌进行合作。比如说原先是经营地板的，现在要拓展瓷砖和卫浴。怎么办？一般情况下家居企业会与瓷砖和卫浴品类的一线品牌合作来做。

 

这样就超出了传统大家居战略的范畴。传统大家居战略原则上还是采取传统单品类经销模式，一个基本点就是“我生产，我经销”。但是现在的多品类集成经销模式打破了这种“我生产，我经销”的逻辑，新拓展的品类改成了“你生产，我经销”。从而将生产与经销分离开来。

 

另一种情况则是新来者完全靠各家居品类的一线品牌来进行多品类集成。这是彻彻底底的“你生产，我经销”的经营逻辑关系。

 

于是，在两种不同的情况下，就都出现了多品类集成经营品牌与单品类经营品牌之间的长期博弈关系。开始时是集成经营者希望依靠单品类的品牌影响来开拓市场，但是随着经营的发展自己的品牌影响力在不断增加，于是对单品类品牌的依赖程度也在逐渐降低，最终则可以完全不依赖单品类产品的品牌。

 

由于与多品类集成经销模式相比单品类经销模式有着诸多的弊端，所以肯定的一点是，在长期的市场博弈中，单品类经销品牌将输给单品类集成经销品牌。

 

甚至可能的情况是，除极少数单品类经销品牌还能够存活下来外，单品类经销品牌都将从市场上消失。当然，等到那个时候绝大多数我们今天所熟悉的单品类经销品牌可能都已经进化为多品类集成经销品牌。

 

当前泛家装行业发展的一个重要主题，就是多品类集成发展。不管是所谓大家居战略，或是全屋定制，或是整装运营，甚至是全卫定制，其实质都是围绕多品类集成这个主题展开的。2018年广州建博会上，我们已经基本上看不到单品类家居产品的展示了。

 

一个值得我们思考的问题是：在当前多品类集成经销模式的发展前提下，一般家居企业的最佳应对策略应该是什么？是否每个家居企业都应该进化为多品类集成经营者？是否每个家居企业都有能力进化为单品类集成经营者？

 

这可能是绝大多数家居企业在行业新零售发展中最关切的问题，关系到绝大多数家居企业未来的发展和命运。

 

集成者，大成

 

或许，家居企业在进行品类扩张时，并没有我们这里讲的想得这样明白。它们想的，可能只是如何在竞争中增加自己的业务量，甚至在企业原有品类业务无法持续增长时如何来增加自己企业的业务量。

 

这可能是从另一个角度来说明多品类集成对家居企业未来发展的优势。

 

都说我们泛家装行业是大行业小企业。行业有五万亿的容量，但家居企业却都小得可怜，百亿级的企业屈指可数。甚至绝大多数企业都不到一个亿。我们分析说是传统家装要素的组织形式出了问题，使得家居品牌缺乏有效的优胜劣汰机制，从而使得品牌能够有效地聚集。

 

另外还有一个原因制约着单品类经销模式下家居企业的发展。虽然整个泛家装行业有5万亿，但是却被分成了十几或更多的品类，每个家居品类的总量却只有几千亿。在这样的情况下，每个单品类经销企业的业务量显然很难有大的突破。

 

显然，多品类集成经销模式给家居企业的快速发展提供了难得的机会。一个单品类产品的家装消费客单价可能只有几千元，但是如果是全品类集成经销，客单价就可能是原来的十倍以上。

 

在上一节我们谈到单品类经销品牌与多品类集成经销品牌的长期博弈中，最终胜出的应该是多品类集成经销品牌，其中一个最主要的理由，就是两类企业的体量。对于一个单品类经销品牌，能够达到一百亿已经是相当了不起的事。可是，如果是一个多品类集成经销品牌，其规模至少应该是几百亿甚至应该上千亿。

 

大自然家居董事长佘学彬先生就曾经这样说到：大自然如果光卖地板，做到100个亿已经十分了不起了。可是，如果是做整装，客单价是10万，那现有的顾客量，我们就可以做到一千亿。

 

这样的状况，可能对每个家居企业来说都是事实。当然，肯定不是所有家居企业都能够做多品类集成的，但梦想总是要有的。万一实现了呢？

 

多品类集成，可能成为家居企业在下个阶段进行扩张的一个主旋律。这是在整装发展趋势下家居企业演奏的主旋律。

 

不是每个家居企业的集成都能够达到多品类集成的要求，但是每个企业都可能在自己力所能及的范围内进行着多品类集成扩张。所以，即使在传统单品类经销模式中，我们或许也能够看到越来越多的局部集成模式的出现。

 

从经营者的角度来看，逻辑也是十分简单的：集成能够增加客单值，哪怕是局部集成。

 

传统营销聚焦单品类的战略不再适合泛家装行业的发展。是的。战略需要聚焦，战略需要专注。但是我们需要动态地分析和看待什么是专注。

 

对于家居企业来说，可能专注是做好某个品类的产品。在多品类集成经销模式下，家居企业依旧能够专注于单品类的产品生产，做一个该品类的富士康。这是专注。

 

当然，在行业新的战略转折的关键时刻，战略是可以甚至应该重新选择的，特别是看到未来的战略制高点开始发生变化的时候。

 

当前行业的发展就出现了新的战略制高点 —— 多品类家居产品的集成者。

 

专注多品类家居产品的集成也是一种专注。

 

生产的专注生产，集成销售的专注集成销售。这么一来，生产与销售就开始脱离了！

 

这意味着当前家居企业经销体系的瓦解，意味着行业结构将要发生根本性的变化。

 

生产者专注生产，集成者专注集成销售。我们看到了行业的分工细化，似乎也看到了行业加速发展的契机。

 

集成者可能最初来自家居企业，但逐渐地开始专注集成，最终成为脱离了生产的家居产品集成者。事实是，当集成发展到一定阶段后，只要它有足够的产品选择，是谁生产已经不重要了。重要的是用谁的品牌？

 

集成者用专业的选择，促进了行业发展中优胜劣汰的进化过程，这进一步促进了专注家居产品生产企业规模的聚集。所以说，家居多品类集成也促进了整个行业的发展。

 

泛家装行业发展，集成者，才能大成。

 

渠道新模式

 

多品类集成经销模式的终端应该是怎样的？

 

我们曾经分析过，传统家居商场一般来说不太会首先拥抱多品类集成经销商，原因可能很简单：无论是家居商场还是家居企业，都要首先考虑保护现有的单品类经销商体系。试想一下：如果在单品类经销模式下的家居商场突然开了一家多品类集成经销门店，那不但是被集成的家居品牌的传统单品类经销商要向家居商场和家居企业抗议，其他品牌的单品类经销商也会向家居商场提出抗议。

 

因为有着更好的用户体验和更高的运营效率，单品类经销模式与多品类集成经销模式是无法在同一个层面进行竞争的。想一想那超过15个品类单独的获客成本，我们就已经能够知道这场竞争的胜败如何了。

 

同时，因为家居商场的流量问题，新兴的多品类集成经销商，可能也更愿意在其他有着更多流量的地方开设专卖店。这样的地点有可能是现代购物中心，或者是独立的大店形式。

 

我们来看一下百安居的运营模式。关于百安居，有一个关键的问题：为什么百安居这样更加先进的家居超市模式居然竞争不过传统家居商场？

 

其中一个主要原因，就是百安居的运营模式，仍然是依托于传统的家居单品类经销体系。与百安居直接打交道的一般不是家居企业，而更多是家居企业当地的经销商。对这些单品类经销商来说，百安居这样的渠道并非自己的主要渠道，所以百安居就不可能得到最好的产品、价格和服务。如是，又怎么能够竞争得过传统家居商场呢？

 

这样分析来看，多品类集成经销渠道需要完全脱离传统家居经销商来实现。

 

在这里似乎有必要谈一谈传统家居商场的未来变化问题。很有可能，现在我们所熟悉的传统家居商场的模式只是一个阶段性的渠道形式。在多品类集成经销模式的发展中，传统家居商场这样的渠道模式会受到越来越大的冲击，从而被迫进行变革，从单纯的家居商场向多元化经营的购物中心的方向发展。

 

实际上我们已经看到这样的改变趋势。无论是红星美凯龙还是居然之家，都在朝着多元化经营的方向进行布局。这一发展趋势是不可改变的。

 

但是因为多品类集成经营模式与传统单品类经销模式之间的利益冲突，传统家居商场不太可能进化为多品类集成经销渠道。

 

如上分析，我们是否可以得到这样一个结论：在多品类集成经销模式的发展中，未来泛家装行业的主要渠道可能不是我们现在看到的传统家居商场？

 

如果不是我们现在所熟悉的传统家居商场，那未来多品类集成经销模式的终端又将是什么？

 

可能是由多品类集成经销品牌的经销商开设的新型家居经销终端，面积可在3000平米到10000平米左右，以集成商的品牌为主要标示，店铺内主要展示完整的样板间或样板空间。

 

多品类集成经营者很可能就是单品类集成渠道的品牌。

 

如果我们提出的多品类集成这个概念以及达成的路径逻辑合理的话，整个家居行业将出现天翻地覆的变化。其主要内容包括：1）家居企业现存的经销体系将被瓦解；2）未来可能成就新的终端模式，家居企业在终端基本丧失话语权；3）未来集成者可能不再是产品的生产者。

 

传统单品类经销模式实行的是“我生产，我经销”。但是，在多品类集成经销模式下，实行的却是“你生产，我经销”。家居产品的生产和经销完全分离开来。

 

如是，家居行业中的每个企业可能都要重新审视自己的发展战略：家居企业是否还继续把单品类独家代理或自营的渠道发展当做是企业发展的战略重点？家居商场需要考虑的是如何应对这样的多品类集成经营模式？甚至主要是为家居企业发展经销商的各类家居展会、各种培训机构是否也要考虑这种新的经营模式的影响？

 

我们分析过，现在我们所熟悉的单品类家居品牌，未来要么进化为多品类集成品牌，也就是进化为未来的渠道品牌继续生存下来，要么就沦为专门为多品类集成商进行生产的生产企业，不再有自己的经销体系。而更多的品牌和企业也都将不复存在。

 

整装供应链发展

 

在未来多品类集成经销模式的发展过程中，当前整装供应链的发展可能起到至关重要的作用。

 

整装供应链的发展，应该是2018年整个泛家装行业发展的一大看点。因为如果我们回过头来看2018年的行业发展，可能最值得提及的就是整装供应链的发展。

 

整装供应链是与整装并行发展的一种家装要素的组织形式。原则上它只是家装诸要素中设计要素和材料要素的组织。它与整装的最根本的区别，在于整装包含了施工要素的组织，而整装供应链不包含。

 

整装供应链的出现，可能有这样几个环境的因素：首先，在2015年互联网家装发展高潮过后，虽然说整装发展已经开始呈现出必然的趋势，但是却失去了昔日人们对互联网家装发展的憧憬。特别是在很多互联网家装企业遇到挫折的情况下，有关整装发展的故事似乎也就不那么性感，整装的大饼画起来就缺乏必要的信心。但是整装供应链似乎依然能够给人无限的想象空间；

 

其次，在互联网家装发展遇到很大挫折之后，很多人意识到家装，不管是互联网家装还是整装，都不是那么好干的。这就给整装发展的创业带来一种新的思考：怎么才能登上整装这条大船却又避免涉及复杂的交付工作？答案应该只有一个：做整装供应链。

 

最后，在2018年上半年一系列互联网家装企业出事之后，现存的的互联网家装企业也在深刻思考：如何避免因为系统运营中某一个城市运营的问题而影响到整个组织运用的风险？可能能够想到的最简单有效的方法，就是转向整装供应链的发展。

 

事实上，关于规避整装运营由于单个城市运营上出问题而导致整个体系受到品牌负面影响甚至倒闭风险的思考，似乎越来越重要。在互联网家装崛起之前，传统家装企业基本上都是以某个城市为中心来运营的。除了少数几家全国运营的家装公司外，大多数家装公司都是希望耕耘好自己眼前的一亩三分地。可是到了互联网家装时代，几乎所有的互联网家装公司都是以全国发展为目标。这样，就大大增加了整个运营体系的风险。因为从逻辑上来讲，整装运营机制中某个城市运营出事应该是大概率事件。一旦某个城市运营出了事，就可能影响到整个体系。整装运营如何避免这样的风险发生，应该是整个行业都需要认真思考的问题。

 

原则上，整装供应链是To B的，即面对中小型家装公司。我们应该能够较清晰地看到，整装供应链与整装一样，都是在试图取代传统家装要素组织形式，都是在做多品类集成经营的工作。所不同的是，我们看到了整装供应链发展的一种可能性 —— 转变为To C的新型多品类集成零售终端。

 

我们的思考逻辑如下：

 

首先，整装供应链是面对中小型家装公司的，但是随着竞争越来越激烈，中小型家装公司的生存环境也越来越恶劣。特别是在整装运营的竞争机制下，品牌聚集效应也会越来越显著。这时，整装供应链的品牌也就显得越来越重要。这也就意味着整装供应链开始以品牌的形象与C端家装消费者正面接触了。

 

其次，整装供应链也需要开设展馆，供家装公司参观或者是供小型家装公司待家装消费者来体验。久而久之，就可能有家装消费者直接来店里参观体验。这时如果消费者提出购买整装供应链的产品，是拒绝呢还是答应呢？刚开始可能是拒绝。但是问的消费者多了，整装供应链的经营者就开始动心了：为什么不卖呢？！只要联系几个工长，或者再注册一个家装公司，这买卖就做成了。

 

逐渐地，也是不可避免地，原本To B的供应链开始转型为To C的整装零售终端。

 

或许会有人问：我们为什么不能直接开一个多品类集成的经销终端呢？为什么需要依靠整装供应链的发展来形成新型的多品类集成经销终端呢？这是因为多品类集成经销模式是对传统单品类经销模式的批判。在传统单品类经销模式占统治地位的行业运营中，多品类集成经销模式需要有新的土壤来生长。而整装供应链的发展就为多品类集成经销模式的发展提供了合适的土壤。

 

试想一下，如果现今的条件下要开设一家多品类集成经销的门店，首先不可能开设在传统家居商场中，因为商场会反对这样做。其次被集成的家居品牌的当地经销商会竭力抵抗，因为这侵害了他们的经销权益。第三家居企业也会犹豫：因为这样做会侵害企业与经销商之间的关系。

 

但是以整装供应链的名义就不同了。大家都在这么做，而且是To B的，逻辑上也讲得通，家装毕竟是一个与传统零售完全不同的渠道。但是，整装供应链的运营与多品类集成经销运营之间，可能只是差了几个工长，或是一个另外挂牌的家装公司。

 

也就是说，整装供应链很可能是传统单品类经销模式进化到多品类集成经销模式过程中的一个中间形态。或者说，多品类集成经销模式不是从传统单品类经销模式进化而来的，而是从整装供应链运营模式进化而来的。

 

事实上，我们对多品类集成经销模式的认识，也来自于对整装供应链发展的研究。

 

再谈施工要素的组织形式

 

开始我们认为未来行业的发展趋势就是整装。或者说整装是未来家装要素的唯一组织形式。但是自从我们在对行业的研究中发现多品类集成经销模式后，我们的思想发生了变化，认为未来家装要素的组织形式应该是多品类集成经销模式。

 

整装发展也属于多品类集成经销模式中的一个特别的运营方式。其特别之处在于，在家装要素的组织中，整装也包含了施工要素的组织。

 

但是，从逻辑上看，施工要素的组织是可以独立于设计要素和材料要素的组织形式而存在的。

 

这就是我们先前曾经探讨过的社会化的施工管理信息平台。

 

我们可以设想这样的场景：家装消费者在多品类集成经销零售终端购买了某款型的整装套餐（量房和设计是在这个环节实现的。），然后就在社会化的装修信息平台上发布装修信息，首先是寻找装修管家。装修管家的职责有点像传统家装中的工长，但又不完全是。他还负责整个装修工程的管理和质量，所以他又兼有工程监理的职责。

 

装修管家在装修信息平台上接下该家装消费者的任务后，就开始和消费者取得联系。确定装修时间，并将开工时间输入系统。此时，系统一方面开始准备辅料和主材，另一方面开始发布所需各工种的信息：什么时间，什么地点，工作性质，工作所需时间（由系统统计计算提供，或许可以允许装修管家根据实际情况进行适当修改。）

 

然后就是各工种的施工人员在装修信息平台上接单。根据约定的时间上门施工。每个工种施工完成后，装修管家（与消费者）对施工质量进行检查，检查合格后才能标注该工作完成。

 

然后消费者和装修管家对施工人员进行评价，并且施工人员立即可以得到自己的那份工资报酬。

 

评价体系显然在这个装修信息平台运营中占据着很重要的作用，消费者是根据用户评价选取装修管家以及各工种的施工人员。这是一个优胜劣汰的有效机制，它使得平台上的每位工作人员都把用户评价看作是自己在平台上生存的重要因素，所以都会努力做好每个工地。那些不认真工作的人员很快就遭到平台的淘汰而失去在平台上获取下次工作的机会。

 

而且只要工作认真努力，工作完成后就能够得到应有的工资报酬。

 

这显然是一个有效的施工要素的组织机制，虽然还存在很多细节问题需要我们在实践中不断探索和具体化，但是这个装修管理的信息平台是可行的，而且能够实现更好的用户体验和更高的运营效率。

 

即使是整装运营的企业内部施工管理信息系统，实际上也具有基本相同的功能。

 

整装运营与多品类集成经销模式的一个基本区别，就是整装运营的施工管理是企业内部实施的，而多品类集成经销模式下的施工要素的组织是通过社会化装修信息平台来实施的。

 

那么一个新的问题是：如果社会化的装修信息平台足够强大，未来家装公司还需要自己的施工管理体系吗？如果答案是否定的话，那进一步的问题是：未来整装公司还有存在的必要吗？

 

这是一个很有意思的问题。与之相关的另一个问题是：家装公司能够向消费者提供的核心价值是什么？

 

很多人回答是服务。可是我们的逻辑推论是：施工服务可能完全能够由社会化的装修信息平台来完成。那这时家装公司又能够向家装消费者提供怎样的价值？

 

在充分的市场竞争中，一个不能提供核心价值的企业一定会被淘汰。

 

然后似乎，我们又回到了多品类集成经销模式。多品类集成经销模式所提供的，是家装消费者装修一个家的整体解决方案。

 

未来家装要素的组织形式应该朝着怎样的方向发展？未来的家装要素组织形式又会产生怎样的变化？比如说，当装配式装修模式普及后，装修材料和施工工艺都会发生很大的变化，届时家装要素的组织形式有可能发生新的变化。

 

多品类集成与新零售

 

回到新零售变革的主题上来。我们一方面在研究家居产品多品类集成经销模式，另一方面在研究泛家装行业的新零售变革。这两者看上去是两个不同的主题，但是其实质却是一致的，他们都意味着行业运营结构的变革，都朝着“更好的用户体验和更高的运营效率”的方向发展。

 

首先，两者都必须紧密围绕家装消费者“装修一个家”的基本需求逻辑来展开。我们探讨泛家装行业的新零售，绝对不能离开泛家装的行业本质来进行。

 

这其中一个关键，就是要把行业看成是家装行业而不是家居行业，从家装消费者“装修一个家”的基本需求逻辑来思考未来行业新零售变革的发展。根据家装消费者的基本需求，泛家装行业新零售发展的一个基本特征，就应该是家居产品的集成。即根据“家装一个家”的基本需求来进行多品类家居产品在各个装修空间的集成销售，而不是像传统家居经销那样依然保持单品类的经销模式。

 

传统单品类家居经销模式应该不能够被称为是新零售。

 

其次，要紧密围绕家装要素的有效组织来谈新零售变革。既然认识到我们行业是泛家装行业，那就要深刻认识到我们行业的根本使命就是家装要素的有效组织，而多品类集成经销模式，则是一种新型的设计要素与材料要素的有效组织形式。

 

这里我们看到一个微妙的思维逻辑结构的变化：如果我们只是从家装的角度来谈行业的变革，我们似乎把家居零售与家装区分开了。因为从传统的意义上来认识家装公司的功能，它与家居产品的销售是区分开的。但是当我们从家装要素的有效组织的角度来看，我们就有可能将设计要素与材料要素的组织与施工要素的组织独立开来，从而从设计要素与材料要素的有效组织来认识多品类集成的家居产品的经销模式，将家装要素的组织形式与新零售紧密相结合，从而能够从家装要素有效组织的角度来重新认识新零售变革。

 

当然，将设计与材料要素与施工要素分开，需要社会化施工信息管理平台的存在。而这一新的施工要素组织形式的出现，却直接对家装公司的存在价值表示质疑。

 

最后，无论是多品类集成经销模式，还是新零售，都是紧密围绕“好的用户体验”和“更高运营效率”这两个基本原则展开。泛家装行业的变革，无论是多品类集成经销模式，还是新零售变革，都是为了解决当前传统家装要素组织形式与家装消费者装修一个家的美好期望之间不相配的主要矛盾，朝着更好的用户体验和更高的运营效率方向发展。

 

所以，新零售变革是泛家装行业变革的一个有机部分，这样的新零售变革才有生命，才有可持续发展的动力。

 

本文内容来源于网络，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。