我们从新零售的方方面面进行了分析和探索，最后来系统地总结一下泛家装新零售的业务流程。大家可以看到，我们主要是站在家居企业的角度来分析泛家装新零售发展的。所以，这里所展现的泛家装新零售的业务流程，也是家居企业应该遵循的新零售业务流程。

 

什么是业务流程？

 

首先来谈一谈什么是业务流程。

 

简单地定义，业务流程就是企业从资源输入，经过企业生产、销售、服务等环节，直到用户消费体验的整个过程。从这个定义我们可能能够比较具体地比较一下传统企业管理概念与业务流程再造概念之间的差异，其主要表现在对管理主线的理解上。

 

传统管理的核心是组织的分工协作，组织主要由职能型的部门构成。组织分工协作，分工是实，协作是虚。或者说分工为主，协作为辅。所以传统组织中存在着大量的组织各职能部门间的推诿扯皮现象，严重影响到企业的运营效率和用户体验。

 

企业业务流程再造是一种新的管理思维，它是以企业的主要业务流程为主线，把各个职能部门串联在一起。在业务流程管理中，业务流程为主，职能部门为辅。也就是说，业务流程的概念打破了传统组织管理中分工为主协作为辅的不良态势。所以说，企业业务流程再造不仅仅是重新规划一个新的业务流程，而是通过新业务流程的规划，来重新构造企业的组织管理体系。

 

流程管理有点类似于传统组织中的项目管理制，整个流程是由流程负责人主体负责。但是与项目管理制度所不同的是，项目管理一般是暂时行动，项目结束该项目管理小组也就OVER了，但是企业的业务流程管理相对来说却是一个长期较稳定的组织管理结构。另一个不同是一般来说企业同时可以有多个项目小组存在，而企业的主要业务流程却基本是唯一的。

 

其实，企业业务流程再造并不是一个新概念，这个概念最早是由MIT教授Michael Hammer和咨询师Jame Champy在上世纪90年代初提出来的，它是关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

 

所谓业务流程再造，简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。根据Hammer与Champy的定义，业务流程再造就是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对业务流程进行根本性重新思考并彻底改革，从头改变，重新设计”。

 

传统的组织设计，基本上都是以职能部门来划分的。这样做的一个优势，是分工明确，职责清晰。但是，其明显的劣势却是流程繁琐，效率低下，用户体验不佳。

 

为了能够适应新的竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，重新规划企业的业务流程，就成为每个企业在经营环境发生根本变化时企业所面临的一项重要挑战。这也是为什么企业业务流程再造这样重要并收到普遍欢迎的主要原因。

 

互联网技术的应用，极大地改变了企业的经营竞争环境，迫使企业改变传统的运营模式和业务流程，从而能够在新的竞争环境中继续保持较强的核心竞争力，所以企业的业务流程再造工作也就显得相当的重要。　

新零售的业务流程

 

新零售业务流程的一大基本点，就是线上线下一体化。以前传统电商时代我们还分线上与线下。可是新零售的思维却是将线上与线下紧密地结合在一起，不分线上与线下。家居企业不再是属于线下的传统企业，而是属于新零售时代的企业新物种。

 

所以，家居企业新零售业务流程的规划，就要紧密围绕线上线下一体化来展开。家居企业新零售的业务流程再造，必须遵循“更好的用户体验和更高的运营效率”的两项基本原则和两个基本目标。于是我们又回到了“一个中心两个基本点”的理论框架中来。

 

首先，企业互联网时代的流程再造，需要紧扣互联网“信息互动”的中心功能展开。我们在探讨企业新零售业务发展时，反复多次提到了互联网时代企业业务流程的主要特征，就是企业与用户之间的信息互动。当然，在企业的整个业务流程中，应该还包含了企业与下游供应商之间的信息互动，企业内部各职能部门之间以及部门内部员工之间的信息互动，从而实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。

 

其次，企业业务流程再造的第一个目标当然是“更好的用户体验”。当初Hammer和Champy提出企业流程再造时，就把用户满意作为最终的目标，来重新审视企业的业务流程。 现在，我们可能更多谈论的是用户体验，因为用户体验除了用户满意外还包含了更多的内容。我们在进行企业业务流程再造时，一定首先要把用户体验作为业务流程再造的基本目标。离开了“更好的用户体验”这个基本目标，我们很难把控企业流程再造的发展方向。

 

第三，企业流程再造的另一个基本目标，就是“更高的运营效率”。这是一个比“更好的用户体验”更加直接且也更加明显的基本目标。我们曾经分析过，更好的用户体验能够带来更高的运营效率，但是反之则不然，所以我们这里要提醒的是，当我们在新业务流程规划需要考虑在更好的用户体验和更高的运营效率之间做取舍时，我们可能需要更多考虑用户体验。当然，如何定义用户体验又是仁者见仁智者见智的事。

 

总之，我们需要在企业的互联网化流程再造中，充分遵循“一个中心两个基本点”的理论。

 

我们用海尔为例，来详细分析一下企业互联网时代的业务流程再造。

 

早在1998年，已经实现销售收入超100亿元的海尔，开始考虑国际化战略的业务流程再造。海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

 

流程再造后，推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

 

互联网到来之际，张瑞敏思考着新的企业流程再造问题。用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造（的念头），肯定不行。”

 

互联网的信息互动功能改变了信息不对称的态势。依靠互联网企业能够在第一时间了解用户需求，然后安排生产，展开营销，将传统的先产品后市场的模式转变为先市场后产品的模式，能够从根本上解决供需矛盾，企业本身与市场的互动也更加良性。

 

海尔提出的“人单合一双赢”模式也正反映了这一大趋势。张瑞敏如此解释“人单合一双赢模式”：“人”是指企业的员工，“单”表面上是订单，但本质上是用户，包括用户的需求，用户的价值，也就是把员工的价值与用户联系在一起。“双赢”指员工不根据完成上级任务的多少和好坏拿钱，而是由员工为用户所创造的价值决定。他认为，“人单合一双赢”是为了适应互联网时代的要求，因为传统的管理是以企业为中心制定的，而互联网时代是以用户为中心的，这是两者本质的区别。

 

张瑞敏总结说：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”

 

新零售的组织结构变革

 

构造泛家装新零售线上线下一体化的新的业务流程，需要组织结构的变革来支撑。

 

我们知道传统组织结构主要是层级制和职能制，虽然经过多种改良，但是基本的结构没有变化。在互联网时代，在一个强调快速变化与多方位与用户进行信息互动的时代，在一个十分关注用户体验的时代，传统的企业组织结构显然是跟不上趟了。

 

很明显，传统的组织构架在以下两个方面和互联网时代企业发展的需求有较大的差异：一是组织中各部门都是以部门的工作为主要目标，各部门间相对独立。组织分工协作，分工是实，协作是虚，很难做到企业上下都围绕用户需求展开工作；二是传统组织一般层次较多，底层员工缺乏相应的决策权，而高高在上的企业高层又距离用户太远，无法及时清晰地听到用户的需求。

 

因而，新零售时代企业组织应该变革的方向，就是朝着更加扁平的组织结构，朝着更加以用户需求为中心的企业运营流程来变革。

 

任正非的“让前方指挥炮火”，就是其中的一个代表。张瑞敏变革海尔的传统组织结构，要把企业变成一个平台，让员工在平台上创业，也是希望能够打破传统企业因规模所造成的僵化，使企业更加灵活地面对用户，更加有效地满足用户需求。

 

企业的组织结构改变，是与企业的业务流程再造紧密联系在一起的。

 

组织的功能，就是为了完成企业的各项工作，而各项工作都具有一定的业务流程。所以，企业新零售发展组织结构变革的目的，就是在完成企业业务流程互联网化改造时，通过组织结构的变化来支持新零售的业务流程。换句话说，组织结构的改变也是企业业务流程互联网化再造的一个有机组成部分。

 

我们举例来说明这一点。在线上线下一体化之前，线上的电商广告投入是归电商部门管，线下的投入是线下营销部门负责。但是线上线下一体化后，企业的营销流程也一体化了，营销功能获得统一部署。这时，企业的组织结构也应该发生相应的变化，使得线上线下的营销职能并入同一个部门，线上线下营销资源重新进行线上线下优化调整。

 

更重要的是在重新规划企业新零售业务流程时，需要更加注重一线员工的自主权，“让前方指挥炮火”讲的就是这样的一线员工的自主权。比如海底捞赋予一线员工更多向用户提供“免费”商品和服务的权利，就是争取在第一时间内与用户进行有效的信息互动，第一时间增强用户的体验感。

 

打破传统组织结构层层工作汇报，高层缓慢决策的态势，使得一线员工有更多的自主权，这已经不是一般意义上的组织结构的变化，而是从根本上改变我们对组织的认识，从根本上改变传统组织的基本原理和基本原则。

 

海尔张瑞敏这些年来在组织结构变革方面的努力，就是意在打破传统组织机制对企业活力的束缚，打破传统组织机制对一线员工主动性的束缚，而去探寻一个在组织规模化与运营灵活性之间的新的平衡机制。

 

张瑞敏想到了将企业打造成一个平台，并在平台上让员工自由组织成一个个的创业团队。这样既有了企业的规模，也有了企业创新的活力。

 

我们现在很难说张瑞敏的探索已经取得了成功。但毋庸置疑的是，这样的探索在方向上是正确的，而且从理论上来说，也是可行的。

 

与张瑞敏的“小微创新”理论极其相似的，是稻盛和夫提出的“阿米巴”的经营组织形式。阿米巴就是“在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。”

阿米巴经营模式应该有三个基本目的：1）确立与市场挂钩的部门核算制度；2）培养具有经营者意识的人才；3）实现全体员工共同参与经营。

 

我们看到阿米巴组织结构与传统组织结构相比，有这样几个特征：一是小而灵活；二是全员参与；三是独立核算，成本利润意识更强；四是离用户更近，业务部门的阿米巴就是一线；五是由一个强大的经营理念所统领，所以虽然各自为战，却朝着一个方向前进。

 

阿米巴模式也好，张瑞敏的小微创业企业的概念也罢，我们看到，在互联网信息互动功能的驱使下，随着企业业务流程的互联网化发展，企业的组织结构也将发生根本性的改变。

 

我们需要清楚地认识到互联网信息互动对企业业务流程再造的关键影响，以及对企业组织结构互联网化变化的影响。

 

首先是在企业的业务流程互联网化再造中，其中一个关键的影响因素就是互联网信息互动的功能。这样的信息互动，主要体现在企业与用户的信息互动，在各个用户触点上与用户的信息互动。当然，信息互动还包括企业内部各部门间的信息互动，企业业务流程的互联网化再造，就是紧密围绕企业内外各种因互联网增强的信息互动来展开。

 

其次是互联网的信息互动的功能，也给新的组织结构提供了坚强的基础。我们说新的组织结构，要“前方指挥炮火”。但是要能够前方指挥炮火，必须做到炮火能够听到前方的指挥。这就是企业内部的信息互动。

 

当然，企业要“前方指挥炮火”，更是因为前方的一线员工提高与用户的信息互动，更多地了解用户的需求。

 

所以，在组织结构变革时，我们依然需要牢记互联网化发展的”一个中心两个基本点”。

 

打造企业的“大线上”

 

紧密围绕互联网“信息互动”的中心功能，以企业用户购买企业产品或服务的全过程和企业运营的业务流程为发展逻辑，紧扣线上线下一体化的发展趋势，我们系统探讨了新零售时代企业运营系统的主要特征，提出构建企业“大线上”的企业发展方向。

 

构建企业“大线上”的目的，依旧是“更好的用户体验和更高的运营效率”。

 

关于“大线上”的构建问题，事实上更多的是企业意识方面的突破，不再把线上看成是独立的线上，不再把线上的各种互联网应用看成是相互独立的应用，而是在企业的线上线下一体化的发展战略中统一地用一个“大线上”来串联起企业在互联网时代一切能够与用户进行信息互动的手段和方法，从而使这些互联网应用能够相互合作，发挥更大的作用，达成“更好的用户体验和更高的运营效率”。

 

企业互联网应用的特点，可以简单地概括为以下几个方面：

 

一是以信息互动为主要功能。这是我们“一个中心两个基本点”中的一个中心，即互联网应用的中心功能是信息互动。我们一定要紧抓信息互动这个功能来认识各类互联网的应用，从而使这些互联网应用在实践中发挥更多的作用。

 

二是这些应用贯穿在企业用户的整个购买过程和服务过程中。如果用用户全过程管理的角度来审视互联网的应用，我们就会发现在每个用户的决策点上，在每个用户与企业的接触点上，这些互联网应用都能够发挥传统运营根据所不能实现的信息互动的功能；

 

三是贯穿在企业运营的整个业务流程中。这是从企业的业务流程角度来审视互联网的应用；

 

四是互联网的应用已经“跨界”与企业内部传统的系统应用系统相融合，改变了传统系统应用的范畴，形成了互联网时代新的企业内外一体化的互联网应用体系。

 

五是在综合系统考虑这些互联网应用时，我们必须考虑“大线上”系统的优化，使之发挥最大的效率。

 

我们首先从消费者购买和服务全流程来简单分析互联网应用的构成。

 

我们知道，一般消费过程分为：1）需求产生；2）信息收集；3）产品评价；4）购买决策；5）产品及服务体验；6）口碑。

 

对绝大多数家居产品的需求来说，消费需求产自消费者装修新家的需求。也就是说，当消费者购买了一套新房或二手房后（这里暂不考虑局部装修或翻新装修需求），装修的需求就开始了，从而也产生了对家居产品的需求。这不是由互联网的应用所决定的。

 

精彩的是消费者信息收集阶段，这是互联网应用能够大放光彩的阶段。早在2012年8月，我们就提出了“家居电商营销链”的概念，指出电商的主要功能，在于经营“前置性导购信息”。这个“前置性导购信息”，也就是我们这里涉及的消费者在购买家居商品前的信息收集。

 

企业的互联网应用，也大都集中在了这个阶段。为人熟悉的微博微信、企业官网、企业商城、企业在电商平台的店铺（包括各种移动商城店铺）、小程序、APP、SEO和SEM、以及其他网络或传统广告投放，大都是在消费者信息收集时能够将品牌信息和产品服务信息抵达消费者。

 

这里有两个问题：1）我们究竟是否应该将电商的主要功能看作是“前置性导购信息”的经营？2）我们现在企业经营的微博微信等互联网工具，是否真正能够提供粉丝集聚的方式来达成“前置性导购信息”的经营目的？

 

从第二个问题我们又延伸出几个新问题：即使长期考虑，我们家居企业通过SEM、SEO等互联网广告或类广告投放的方式来获取用户的成本与经营微信微博等自媒体相比，究竟哪种方案更优？如果企业自媒体在运营效率上还不如通过SEM/SEO等其他及时的潜在用户获取方式的话，它们的存在价值在哪里？企业的自媒体究竟应该宣传哪些内容，才能够持续集聚粉丝并将粉丝转化为用户？我们究竟应该如何定位企业的自媒体？或者企业自媒体的主要功能就不是执行粉丝集聚和转化的功能？

 

信息收集后就是消费者对各种产品和服务的评价。依旧是“前置性导购信息”的作用。实际上，”前置性导购信息“不仅仅是解决让消费者知道你的问题，更是要解决要消费者了解你并喜欢你的问题。怎么才能让消费者在知道你之后能够进一步地了解你并喜欢你呢？

 

这可能才是家居企业电商真正需要解决的问题。现在一些家居企业的做法是通过各种广告手段先获得用户咨询信息，然后再逐步建立与用户更加深入的联系。在这样一种业务流程中，各种互联网应用怎样协同发挥作用，可能是我们需要认真思考的问题。

 

到了购买阶段，电商的作用在我们的眼里反倒淡化了。很多人认为线上下单和线上支付才是电商。其实当我们开始线上线下一体化进程后，消费者究竟在哪里下单和用什么方式支付实在是很不重要的一件事。

 

售后的服务跟踪及用户体验口碑收集又是互联网应用应该重点关照的地方。售后的物流配送安装等服务，是消费者享受整个购买产品体验的一个主要组成。一件产品哪怕再好，如果售后服务体验差，其整体体验结果很可能也很差。此时，无论是PC端还是移动端的服务跟踪反馈体系，就成为互联网时代如何通过信息互动来增强用户体验的一个最直接的展示。

 

我们经常说用户口碑实际上是用户与用户进行信息互动的结果。对于低频次购买的家居产品来说，用户口碑已经成为我们在品牌塑造以及“前置性导购信息”经营中一项非常重要的内容。如何设计真实的用户口碑并恰到好处地展示给潜在的用户，应该是家居企业互联网应用中一项重要的工作。

 

在分析了根据用户购买过程来认识互联网应用所发挥的作用之后，我们再来看看从另一个维度 -- 企业的业务流程的角度，来重新审视一下互联网应用的构成。

 

我们紧扣线上线下一体化这个核心来看一下我们企业的业务流程。企业一般的业务流程包括产品研发、生产制造、物流运输、市场和销售、售后支持和服务等流程，另外还有人力资源，财务管理等支持性的流程。企业业务流程中的核心是销售，它是整个企业流程的一个部分。整个销售流程只是针对目标客户产生销售机会，进而进行销售活动并产生结果的过程。

 

在分析用户购买全过程的互联网应用时，我们基本上把关注点聚焦在企业与用户的信息互动方面，也主要集中在企业的销售过程上。然而，企业的其他业务流程可能更多是内部的，或者是与企业外部非用户进行互动的，所以这也是我们从企业的业务流程来审视企业互联网应用的原因。

 

企业的产品研发一定是要与用户进行互动。我们在前面也分析过用户的参与式营销。虽然谈的是参与式营销，但是这个过程可能更多地包含了新品开发的用户信息互动过程。如果我们运用互联网产品开发快速迭代的方法，那企业的新品开发过程应该更多融入到销售过程中去，而不是独立地成为一个新的流程。

 

生产制造流程更多的是企业总部与生产车间之间的信息互动。我们可能立即想到了两个概念：ERP和工业4.0。是的，ERP是企业内部生产管理的一个重要的系统应用，似乎它不属于互联网。但是，如果我们在它的前段链接上了与用户的信息互动，在与机器间的通讯也增加了信息互动的功能，则传统的ERP就能够被改造为工业4.0的生产管理系统。当然，我们对所谓的工业4.0的应用持有保留态度，但是这个系统链接用户需求和机器的生产操作，却是未来工业生产的必经之路。由此可见，工业4.0的核心依旧是信息互动。

 

物流运输一般是企业与外界的信息互动过程，如果加上对用户的信息反馈，则包含了不止是与物流方的信息互动，而且也包含了与用户之间的信息互动。从这里我们可以看到，互联网的发展使得企业的信息互动范围和内容都增加了。

 

售后支持与服务似乎仍然属于企业与用户之间的信息互动。这一点我们在线上电商购物时已经非常习惯了，但是涉及到线下体验馆的购物，企业是否也有一个与线上购物功能一致且相互融合的售后服务支持系统，可能是我们在构建企业“大线上”系统时需要认真考虑的一个内容。

 

在企业的销售流程中，企业获取新的潜在用户信息，并与用户发生信息互动，这是大家所熟悉的CRM系统。在互联网时代，CRM系统需要更加强大的功能，才能满足更加丰富的企业与用户之间的信息互动。

 

紧密围绕互联网信息互动的中心功能，以用户购买产品或服务的全过程以及企业业务流程为发展逻辑，我们就能够较好地梳理出家居企业“大线上”的脉络。

 

业务流程的系统化

 

企业经营管理信息系统的建设，是与企业业务流程再造密切相关联的。在某种意义上，企业经营管理的信息系统，实际上就是固化了的企业业务流程。

 

企业互联网化的业务流程再造，最核心的是围绕互联网线上线下一体化的企业新业务流程展开，而线上线下一体化与传统业务流程最大的区别，就在于互联网对内对外的信息互动的功能。

 

企业互联网化的“大线上”与传统企业运营系统软件既有联系又有区别，其中区别就在于互联网信息互动的功能。企业“大线上”将传统CRM改造得更加与用户进行信息互动，有更多的用户触点去收集用户信息，有更多的用户触点与用户互动。企业的“大线上”与传统CRM结合使得企业更多员工能够与用户直接进行信息互动，使得业务流程更加以用户为中心，从而更加要求企业的组织结构以用户为中心。

 

企业“大线上”将传统企业ERP改造成线上线下一体化运营模式的新的企业运营操作系统。不仅如此，企业“大线上”系统还增强了企业对外与用户的信息互动功能，增强了企业内部各部门间的信息互动，特别是经营与生产部门间的信息互动，甚至是系统与生产设备之间的信息互动。

 

当线上线下一体化的融合不断发展，线上线下的界限不断模糊，企业的“大线上”也就逐渐沉淀下来，成为企业的运营操作系统，成为企业在互联网时代运营必不可少的操作系统。

 

企业的运营涉及到人力资源、财务、生产、技术、销售以及行政等多个功能，各个功能之间又有更多的衔接需求，如果要使企业高效运营，就离不开一个高效的操作系统，使得各大功能之间、各个功能板块中的各项子功能板块间的衔接，都能够有条不紊。

 

这就是我们梦想中的企业运营操作系统。在实际操作中，我们也是在朝着这个方向努力，其中最明显的，是原来我们有各自相对独立的财务系统、CRM、OA系统、仓储管理系统等等，然后逐步相连接，发展出我们所熟悉的ERP系统。ERP系统在某种程度上可以被看做是传统企业运营的操作系统。

但是在互联网时代，企业运营的操作系统需要升级了。

 

这次企业运营操作系统的升级，更多的是充分运用互联网信息互动的中心功能， 来增强企业与用户之间的信息互动，使得原来较为以企业业务为核心的业务流程，改造为更加以用户为核心，更加以与用户信息互动为核心。

 

增强企业与用户之间的信息互动，可能才是我们所面临的整个互联网挑战的本质。

 

企业的互联网变革，是一场组织变革。它包括了企业业务流程的变革。这个以与用户进行信息互动为核心的业务流程的变革，在相当程度上，必须高度依赖互联网信息技术来实现。也就是说，要使变革后的业务流程顺畅高效地运营，就必须有一个相应的高效操作系统做支撑。

 

这个高效的企业运营操作系统，就是我们所说的“大线上”。它是以传统企业运营的ERP系统为基础，加入了更多企业与外部用户之间的信息互动以及内部部门间的信息互动的功能，从而形成了互联网时代企业运营的操作系统。

 

就企业系统运营来说，操作系统实际上是对企业运营业务流程的固化。因而，这个被称为操作系统的企业运营的“大线上”，在企业的业务流程变革中，扮演着重要的角色。一方面，我们需要事先确定互联网时代企业运营的业务流程，因为没有明确的业务流程我们很难使其程序化，从而称为操作系统；另一方面，没有程序化的业务流程，我们又很难在企业中推行新的业务流程。这是一个鸡与蛋相互促进共同进化的过程。

 

事实上，我们对企业运营“大线上”的概念与实施的认识，也是在这样一个与企业实践过程相互促进共同进化的过程中不断得到补充和完善。

 

与企业业务流程息息相关的，是企业的组织结构。在某种程度上，企业的组织结构更像是计算机的硬件部分，每个部门都分管一部分组织的功能，然后通过业务流程将各个部门串联起来。如果通过系统将业务流程固化，就成了操作系统。

 

我们多次说到企业的互联网化进化是一场组织变革。这场组织变革包含了业务流程的变革，也包含了组织结构的变革。其中组织结构的变革决定了新的业务流程是否能够顺利地得到执行，因此就显得更加重要。

 

有的企业在努力实现互联网化，但是其组织结构却是线上线下迥然对立，因而每每谈到线上线下联合运营的方式时，都遇到不可逾越的障碍：KPI怎么考核？成本线上线下怎么分摊？利润线上线下怎么分配？等等。

 

互联网时代，企业新的运营操作系统，一定是根据企业变革后的组织结构来建立的。我们没有理由相信建立在传统运营组织结构基础上的企业ERP系统能够解决企业在互联网时代新形势下的运营需求。

 

谈到组织结构与企业运营操作系统的关系，我们可以拿UBER模式来解剖分析一下。UBER模式定义了用户打车需求发出、司机相应、相互沟通、然后支付评价的全业务流程，这样的业务流程大大简化了传统出租车公司的组织结构和管理结构。而UBER的运营平台（不仅仅是用户或出租车司机手机中的APP），就成为互联网时代出租车公司的运营操作系统。

 

UBER的这个案列可能能够让我们更好地理解企业运营操作系统的概念。

 

企业新零售运营操作系统的形成可能是一个长期演变的过程。

 

我们从构建企业的“大线上”到企业运营的操作系统，也需要建立这样一个思想的变化过程。开始可能是少数线上互联网应用的整合，然后是全部互联网应用的整合，这其中还包含了互联网应用的动态发展，再后是互联网应用与传统企业运营系统的整合。逐渐地，一个企业运营的操作系统就开始成形了。

 

历史地看，我们现在谈线上线下一体化，实际上还是处在线上线下对立到线上线下一体化的过渡阶段，因为我们还在谈论线上线下，还在谈论企业的“大线上”。等到真正线上线下一体化了，我们应该就不会再谈线上线下，不会再谈论企业的“大线上”。到那时，企业的“大线上”已经完全沉淀下来，成为企业运营的操作系统。

本文内容来源于网络，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。