新零售不仅仅是一种产品的销售方式，它还直接影响到被销售产品的组织方式。这就是本章所要谈到的新零售机制下的产品供应链服务的问题。家居产品的供应链服务与新零售究竟有什么关联？新零售对产品供应链服务具体有哪些要求？家居产品的供应链服务变革对新零售发展又有哪些促进或滞后作用？......

 

对工业4.0的再思考

 

新零售改变着家居企业与消费者的关系，从原来由经销商作为中介的间接关系转变为直接的关系。家居企业知道究竟是谁购买了自己的产品，他们对产品的评价是什么。更进一步，家居企业还能够知道消费者究竟需要什么，原则上甚至可以根据消费者的个性化需求来进行生产制造。

 

我们说原则上，是指从逻辑考量，这个由消费者指定生产个性化需求产品的流程是行得通的，但是是否还有其他障碍，那是另一回事。

 

这个障碍，应该就是产品的供应链服务体系。

 

有关工业4.0的故事我们可能也听多了。所谓工业4.0，也被称为柔性化生产。即企业根据消费者的个性化需求，来生产个性化的产品。说白了，也就是定制，也称C2M。

 

对家居企业来说，定制可能是再熟不过的概念了。我们有许多品类的产品，似乎天生就是需要定制的，比如说橱柜、衣柜、木门等。所以很有意思的一件事发生了：本来我们行业的定制可能还被认为是一种落后的表现，缺乏工业化的规模生产。可是一夜之间却因为C2M的思潮又成为时髦。

 

当然，定制归定制，是否能够柔性化生产却又是另一回事。

 

关键的问题是：为什么定制？怎么生产定制产品？定制发展的瓶颈是什么？工业4.0真的能够实现产品的定制吗？

 

我们首先要区分两个不同的概念：定制与个性化。很多人是不加区别地应用这两个概念：因为个性化需求，所以要定制，而工业4.0又能满足定制的生产要求。但是我们要强调的是：定制与个性化是有区别的，而且区别还不是一点点。

 

我们一般所说的家居产品的定制，说白了就是产品尺寸的大小不同，它在产品的功能和外观设计上，并没有多大区别。也就是说，家居产品定制，除了尺寸大小有别之外，其他都是标准化的。

 

所以。家居产品的定制与人们常说的个性化需求，是有着根本性的不同。

 

其次，就定制产品的生产而言，虽然一些企业已经实现了所谓工业4.0的柔性化生产，但是一个非常有趣的现象是：更多的定制企业认为定制发展的趋势是标准化生产。因为标准化生产的效率更高。这一点，并没有因为我们能够实行柔性化生产而改变。更重要的是，定制生产也是需要强大的供应链为后盾的。

 

事实上，C2M或柔性化生产的瓶颈不在生产环节而在供应链环节。如果不是标准化的生产，你就必须有更多的材料SKU，而SKU的增长给供应链运营管理所带来的困难，可能是成指数级增长的。就家居产品的定制来说，非标准化生产所带来的困难，应该还不只是原材料SKU数的增长，而且还包括了定制产品的测量、配送安装等服务上的复杂性。

 

所以我们说，不考虑消费者是否真的都有个性化需求（有关这一点，我们在前面的相关章节已有论述。），即使我们能够通过柔性化生产来满足消费者的个性化需求，我们也在运营效率上面临定制生产供应链服务体系的束缚。

 

供应链的重要性

 

供应链运营在家居生产过程中扮演着极其重要的作用。从满足个性化需求的角度来看，供应链运营需要兼顾消费者的个性化需求和供应链运营的成本和效率，最终在两者之间寻求一种平衡。

 

我们平时得到的一个表面现象是，有关个性化需求的定制问题，主要是在生产环节。只要生产环节能够实现柔性化定制生产了，定制生产就会一路畅通，就会成为发展趋势。但是我们忽略了生产环节的效率问题，更是忽略了在生产环节后面起到支撑作用的供应链运营的成本和效率问题。

 

就传统家装运营来说，这本是一个100%个性化定制行业。可是自从互联网发展以来，该行业却努力试图从100%个性化运营朝着标准化运营发展。而在此同时，我们却又听到许多声音说是个性化是趋势。难道我们整个泛家装行业发展的方向是错误的？

 

当然不是。事实上，传统家装由个性化向标准化方向发展的变革，充分证明了所谓的满足个性化需求的发展趋势是不靠谱的。事实似乎也证明了这一点，我们越来越少地听到人们谈论个性化需求的趋势了。当年红得发紫的个性化生产企业似乎也基本销声匿迹了。

 

但是，我们相信，要不了多久，一旦有了新的科技能够促进个性化需求的满足，这样的观点还会再一次冒出来。所以我们在这里有必要再次对这样的观点提出善意的批评。

 

这里我们还是着重谈供应链的重要性。前面我们谈生产时，所涉及的供应链主要是与生产环节相关的原材料的供应链。但是当我们谈论新零售的供应链时，更多是考虑与零售终端相关的产品的物流配送安装服务等。如果是定制产品，还涉及到销售前的测量服务。

 

很显然，新零售的供应链与传统家居产品的经销终端所依赖的供应链是不同的。

 

我们就传统电商为例，来看一看其供应链的依赖情况。我们知道传统电商是采用线上线下“双轨制”模式，家居企业的线上销售需要相应的产品物流仓储配送安装服务。因为是“双轨制”，所以不能依靠线下传统经销商及其供应链体系。我们发现，凡是依赖线下经销商来做供应链服务的电商，在产品交付上都存在一定的问题。因此，第三方的家居产品供应链服务也就应运而生。

 

虽然几年来行业电商的发展在推动着第三方供应链服务的成长，但是其力量目前在整个行业的运营中相对还是比较弱小的。特别是当新零售线上线下一体化后，有些线上销售的家居产品的供应链服务又重归线下经销商来负责。这样一来，第三方家居供应链服务的成长就更加受到限制。

 

第三方家居供应链服务是伴随传统线上电商发展而形成的一种新的供应链服务形式。在新零售线上线下一体化的新形势下， 传统经销体系下的供应链体系与第三方供应链服务体系都面临着新的挑战。传统家居经销体系的供应链怎么变革？伴随电商发展起来的第三方供应链服务体系又应该怎样变革，不能不说是我们构建线上线下一体化新零售体系的一大考量。

 

更多需要考虑的，是未来行业结构也可能发生根本性的改变，当前这种单品类独家经销模式有可能被多品类集成经销模式所替代。我们需要在这样的行业大变革的环境下，重新构造行业新零售体制的供应链服务体系。

 

传统家居供应链的问题

 

传统的单品类经销体制下，家居产品的供应链体系的发展受到了很大的限制。我们来分析一下传统家居产品的供应链服务体系有哪些问题。

 

首先，是每个单品类经销商单枪匹马的组织。目前对于家居产品供应链的干线和直线物流，还没有能够有效地整合到家居供应链的体系中来，所以我们着重考量家居经销商端的落地服务问题。

 

这种由每个经销商来组织家居产品的落地服务的方式就可能产生这样一个问题：这些负责服务的人员是经销商雇佣的专职人员吗？可以这样推测：除了少数当地做的好的品牌经销商，因为有足够的业务，所以还能够专职雇佣自己的服务人员外，可能绝大多数的经销商因为业务有限，所以只能在社会上雇佣非专职的服务人员。

 

也就是说，除少数经销商的服务人员是专职的外，传统经销体系下绝大多数的家居产品的服务人员是零散的，缺少有效的组织。

 

其次，既是缺乏有效的组织，也意味着这些人员的服务操作缺乏应有的规范培训，在很大程度上还是游击队，人员也不固定。在这样的条件下，似乎是很难讲服务的效率和质量。所以我们也看到一些知名品牌，他们很看重售后服务，强调服务人员操作规范化。这也是针对其他品牌的服务人员低下的服务质量打出的一张竞争牌。

 

第三个问题可能超越了我们现在单品类经销体系的范畴。本该在本书的最后两章来叙述，可是涉及到供应链体系的问题，所以只能提前来讨论了。

 

当我们把家居产品的服务工作放到家装的过程中来考量，就会发现这个问题的存在：整个家居产品的供应链服务流程太不合理了！

 

我们只拿定制产品的服务为例。橱柜经销商的服务人员上门到消费者准备/正在装修的家里测量，然后等橱柜定制生产好后再派人送货上门并实施安装服务。定制衣柜的企业也专门有人上门进行测量和配送安装服务。然后还有木门的测量配送安装服务。

 

我们家居产品的供应链服务体系运营了这么多年，似乎没有人对这样的操作业务流程进行过反思，思考过这样的服务流程究竟存在什么样的问题。

 

依旧是用户体验和运营效率的问题。想一想，如果每个品类的家居产品都要单独采购单独实施送货上门的服务。单这一项，就无法实现更好的用户体验和更高的运营效率。

 

所以我们在考虑新零售的家居供应链体系时，可能还不能简单地从线上线下一体化的角度来分析，可能还应该从更本质的家居产品的内在逻辑系统地考量家居供应链的变革问题。

 

依托线上电商发展起来的第三方家居供应链服务体系，从组织上较传统经销商的供应链服务有了较大的改善。但是在当前传统家居经销商依旧占主导地位的市场上，其发展也受到了较大的阻力，这几年的发展不是很快。

 

另一方面，第三方家居供应链服务体系也是按照传统单品类经销体系建立起来的，可能依然存在业务流程上的用户体验和运营效率问题。特别是，由于定制产品的服务较难，当前的第三方供应链服务还基本处于空白状态。

 

无论是传统经销体系的供应链服务体系，还是第三方供应链服务体系，似乎都面临着变革的需要。

 

重整供应链体系

 

那么新零售将面临怎样的供应链服务的变革呢？

 

自从电商发展以来，行业内一直有这样的思想：未来的经销商都将转变为服务商。这是因为我们看到似乎传统经销体系下，经销商本身并没有提供太多的价值，然而却将出厂的家居产品加价好几倍来进行销售。一个简单的道理是：你要获得应有的利润，就必须提供相应的价值。既然在销售环节看不到经销商的价值，我们只好说经销商的价值在服务环节了。

 

可是我们的研究却告诉我们：未来家居经销商不应该是家居产品供应链的服务提供者。

 

首先，当前家居产品的经销体系是建立在单品类独家经销的基础上。基本上是每家家居企业都独立发展一个属于自己的经销体系，独家代理自己的产品，然后全国各地在家居商场或建材市场中开设经销终端门店进行销售。每个经销商都在当地组织家居产品的落地配送安装服务，不管具体的服务人员是经销商专职雇佣的或是社会上请来的。

 

我们已经提到，这样的单品类服务模式从传统的家居产品的经销模式上来看似乎没有什么问题，长期以来各家家居企业可能也发展出了自己的供应链服务标准及考核体系，以维护和提高家居产品服务的用户体验和运营效率。

 

但是我们知道，所有的家居产品的售后配送安装服务（还包括定制产品的售前测量服务），都是家装过程中的一部分。单独看合理的事情，放到一个系统中来考察就有问题了：这样独立操作的单品类的供应链服务模式能够实现“更好的用户体验”和“更高的运营效率”吗？

 

当然不能！

 

所以，我们不能简单地因为现在家居产品的供应链服务是由经销商来完成的就假设未来这项任务还应该由传统单品类经销商来实现。未来的家居产品的供应链服务是多品类集成化的。从这一点来看，现在的单品类经销商是没有能力来实现家居产品的供应链服务的。

 

如果确实如此的话，我们需要思考这样两个问题：1）未来家居经销商的职能和价值究竟在哪里？2）如果经销商不能转变为服务商，那未来的家居供应链服务应该由谁来做？

 

其次，是如何来有效组织家居产品供应链服务体系的问题。传统家居经销模式中，家居供应链服务的组织工作是依靠当地经销商来组织的。而随着电商发展起来的第三方供应链服务体系，则实施全国性的组织形式，但是一般当地落地的服务工作，还是由加盟的供应链服务加盟商来完成。

 

问题是：未来家居产品供应链的组织形式究竟应该是怎样的？

 

不止一家家居企业对这个问题进行了实质性的探索，其中一个主要特征就是希望依托企业当前经销体系的家居供应链服务队伍，建立起一个独立的、跨品类的家居供应链服务体系。虽然迄今为止我们似乎还没有发现很成功的案例，但是我们知道不少企业仍然在继续努力着发展家居供应链服务体系。

 

很显然，这样的由家居企业所发展的家居供应链服务体系可能存在着这样几个问题：1）由于与家居企业的本质联系，同品类其家居企业似乎很难愿意使用该服务；2）因为是依靠家居企业现有服务队伍来建设，往往该品类服务的基因很强大，特别是建设初期可能需要更多依靠该品类的服务来支持服务体系的发展，所以使得这样的服务体系较难向其他品类延伸。

 

看来家居新零售的发展急需新型的家居供应链服务的有效组织形式的出现。

 

UBER组织形式

 

我们想到了UBER模式。源自美国的优步打车模式是一个平台运营的模式，它将出租车司机（职业的或者非职业的）与消费者联系在一起：消费者在平台上发布需求信息，出租车司机看到消费者的需求后决定是否接这个单子，俗称“抢单”。如果有不止一个出租车司机抢这个订单，然后平台系统根据一定的规则将这个订单分配给某个抢单的司机。然后司机与消费者联系，接到消费者并将消费者送到目的地后，消费者给司机的服务打分评价。

 

这是一个充分体现互联网“一个中心两个基本点”原理的商业模式。通过互联网，特别是移动互联网，信息互动的功能，让消费者直接与出租车司机进行需求与供给两方面的信息互动，促成交易，并达到双方的满意。这里，平台成为一个消费者与出租车司机相互交换信息的中介，消费者发布自己的需求信息，出租车司机根据自己所在位置以及对消费者发布的需求信息的兴趣决定是否抢单。当然平台有一定的规则决定最终究竟是谁能够获得这个订单。

 

当然，出租车平台可能还可以进一步做到让消费者有双向选择的权力，即消费者可以从抢单的出租车司机中选择自己满意的司机来为自己服务。

 

服务结束后的双向评价实际是该平台运营系统中极其重要的一个环节。它实际上打造了一个平台的信用机制，或者说是优胜劣汰的发展机制。

 

UBER的平台运营模式，可能是互联网时代我们需要考虑的一种先进有效的组织形式。它的一个最大特点，是模糊了传统企业组织的界线，重新定义了企业组织。

 

传统的企业组织定义应该很容易。它是一个封闭的系统，组织内与组织外有一条非常明显的界线。判断一个人是否属于该企业，一个重要标志就是他是否在企业员工的花名册上，是否由企业来发工资，是否由企业来缴五险一金。

 

可是UBER平台运营模式，却打破了这个传统组织的明显的界线。它是一个开放的组织形式。可以这么说，只要挂靠在平台上的人员，都可以看作是企业组织的一分子。传统的一些考量是否组织成员的标准不再适用。

 

比如说，UBER平台上的出租车司机，与平台原来并没有从属的关系，只是依靠平台来获取消费者的需求信息，并且相应地反馈自己的信息。其工资是由消费者直接支付的。在促成交易并完成后，平台也只是从中抽取一定的提成。

 

试想一下，如果我们用这样的UBER平台运营模式来构造未来家居供应链的服务体系，结果将又会怎样？

 

首先，它将广泛地把各地的供应链服务人员有效地组织起来。当然，这个组织工作绝不是我们想象的那么容易，甚至需要社会进步到一定阶段才会出现有利于该系统发展的外部环境。但是由于这种组织形式的有效性，它会成为家居供应链服务体系未来发展的趋势。

 

其次，是平台可以统一家居供应链服务的规范，从而提高了家居供应链服务的水平。

 

第三，我们看到这个系统是一个具有优胜劣汰功能的系统。它可以设置进入门槛，然后就在其组织内进行优胜劣汰的不断进化。这一点对一个系统的不断发展和完善是十分重要的。

 

第四，在这个平台上每个服务人员自己都是老板，其个人行为决定了自己的收入水平以及在这个系统中的发展前途，所以更具有积极性；

 

第五，可能也是最重要的，服务人员的工资是直接由消费者来支付的，因而服务人员更加具有对消费者负责的工作态度。

 

最后，如果我们能够设置让消费者也能够选择服务人员，并根据服务人员的星级来支付相应的服务费用的话，那就更加能够促进该系统的正能量发展。

 

传统的第三方供应链服务体系，往往是与组成公司的当地服务团队合作加盟。这样的形式依然有许多问题：一是各个服务公司的管理水平参差不齐，管理差的，其人员素质服务水平也会较差；二是加盟的服务公司还要参与利润的分配；三是这些公司如果按照国家规定为其工作人员缴纳五险一金的话，作为公司运营的成本就太高，但未来这些费用是必须缴纳的。

 

所以我们的判断是：这样的平台运营模式，最终应该能够替代单品类经销体系中的供应链服务组织形式，也将替代当前第三方供应链服务体系的组织形式，而成为未来家居供应链服务体系的组织形式。

 

新零售的供应链服务新体验

 

我们依旧沿着互联网发展”一个中心两个基本点“的思路来探讨新零售体制下供应链服务的用户体验问题。

 

其中的核心功能，依旧是互联网的信息互动。

 

假定未来采用了UBER模式的组织运营机制，不管这个家居产品供应链服务的管理平台是社会化的还是企业内部的，消费者都能够通过这样的平台机制来发布自己的消费需求，来寻找合适的服务人员，来给服务质量打分评价，来给服务人员支付服务费用。

 

这里有两点值得注意。首先是新零售的发展是渐进进化的，我们不可能期盼一夜之间就是实现新零售机制了。所以我们这里所描述的，不应该是新零售完全实现之后的用户体验，而是在新零售变革过程中的用户体验。

 

其次是这个UBER运营模式，也不只是一个社会化的平台运营，其基本功能也能够在企业内部作为运营管理的一个APP来运营。试想一下这样的场景：家居供应链服务企业有一个类似于UBER模式的服务管理APP，它可以实现当地服务人员的调度和管理。所不同的是其调度可能是系统分配的而不是由服务人员来“抢单”。消费者也能够看到其服务由哪位师傅来承担，服务完成后也可以根据师傅服务的态度和质量给予打分和评价。

 

互联网的信息互动正在改变消费者对家居供应链服务的用户体验。这种新的用户体验是建立在互联网信息互动基础上的。我们依旧以单品类家居产品购买后的用户体验为例，来具体展开一下新零售消费者对家居供应链服务的用户体验。

 

一旦消费者在经销终端下单后，和我们熟悉的京东天猫下单一样，消费者就开始了订单的追踪过程。首先消费者知道的是这个订单是否需要定制生产。如果要定制生产的话，大概需要几天才能出厂。出厂后是物流的跟踪信息，告诉消费者所购买的家居产品物流运输中的具体位置。然后是通知送货上门时间，并告知具体由哪两位师傅提供配送和安装服务。然后就是服务后的打分和评价。

 

对消费者来说，基本上所有的信息都是确定的，而且也都是可以预期的。为了实现这样的用户体验，家居产品的供应链服务体系可能还需要和市场工厂以及物流打通，才能最终实现家居产品生产、物流和服务信息的一体化。

 

以上我们只是描述了在当前单品类经销体系下家居产品供应链服务的场景。我们曾经探讨过，如果把家居产品供应链服务工作放到家装过程中来考察，就会发现目前单品类家居产品供应链服务的模式是很不合理的，既不能满足消费者“更好的用户体验”的需求，也不能满足企业“更高的运营效率”的要求。所以说，新零售家居供应链服务体系的重构，还应该反映在多品类集成的供应链服务体系的打造上。关于这一点，我们将在后面谈到多品类集成经销模式时再作详细的分析。

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