制造业实施ERP是必须的，人盯式管理不利于企业发展，实施ERP，借助信息化管理是制造业管理者一直思考并付诸行动的管理方式，家具企业当然也属于制造业，实施ERP是许多企业管理者一直思考的问题，但真正行动起来的企业管理者并不多。当然，一些家具企业上了财务软件、或则搞了个仓库管理、再深入点就是搞了进销存，这只能说是信息化的初步阶段，要真正意义上实施ERP，许多家具企业管理者却下不了决心。笔者在用友软件等公司一直从事家具行业ERP推广工作，其实，家具企业实施ERP没那么复杂，抓住要点，攻破难点，克服细节，实施成功也不那么困难。

     中国家具企业大大小小6万多家，目前实施了ERP项目的主要为大中型家具企业，绝大部分家具企业仍在观望状态。家具企业实施ERP普遍存在的问题：

认识观念问题

     家具企业人员文化和知识普遍不高，从老板到员工，对信息化高科技一直是排斥的，对ERP认识非常浅薄，ERP是企业信息化的一种手段和管理工具，是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理技术，这种先进的技术工具和手段也有利于推进企业无纸化的现代办公方式。但实施了ERP的家具企业中还是不愿意改变传统管理和习惯管理，这样严重影响实施ERP的效果。

     懂行的人都知道ERP不是一套纯粹的软件，而家具企业管理者许多还是认为实施ERP就是一套软件，只要把软件硬件买回来安装调试完就已经成功实施ERP，企业也就实现信息化了。如果没达到他们期望的目标，就想不通了，认为所选用的ERP软件功能还不够强大或认为企业实施人员能力有限，其实这是一种错误的理解。这种完全是对ERP认识的不足，这些企业，在项目启动时还表现在盲目选型上，尤其是把一些软件公司报个价来，完全价格对比，象到市场买菜一样。谁的便宜就买谁的，要么是喜欢跟风，其他某家具企业上了哪家软件公司的软件，就用哪家的，这样就放心、塌实。

     这是个选型的问题。家具企业是离散式制造，没有个标准可言，从管理流程上讲，实木家具和板式家具有区别，软体家具和金属家具有区别，就算是同类型家具企业，管理方式也有很大差异。所以，可以说市面上没有一家软件公司的产品能百分百满足需求，必须要做二次开发，按需开发，尤其是企业越大，个性需求越多，开发的内容越多。所以家具在选择软件公司的时候，首先考虑的问题不是产品，而是这家软件厂商开发的能力如何。顾问团队实力如何。越是中大型家具企业越需要注重这方面，我认识广东鹤山一家做沙发的家具企业，是国内前三强的家具企业，2007年用台湾一家软件公司软件，觉得便宜，30多万，搞了3个月搞不下去了，因为这家软件公司的顾问根本不了解家具企业管理，无从下手。2008年找了一家家具行业软件公司做，觉得产品很贴近家具企业，而这家软件公司，因为规模小，几十号人，人员流动又大，实施顾问经常更换，每次更换个顾问，就从头开始，而家具企业需要个性开发的东西多，人手远远满足不了需求，项目前后搞了2年多，还没搞上去。钱花了，东西没见到，搞得这家家具企业很被动，骑虎难下。

基础管理问题

     ERP是“一把手”工程。在实施了ERP项目的家具企业，都是受到高层领导的重视和支持才上项目推行实施的。但由于ERP融合了先进的管理理念和信息技术，而家具企业又是比较典型的传统制造业，基础管理比较薄弱，基层管理人员大多是从工匠发展起来的，文化素质普遍不高。同时，企业中人员流动性较大，基础管理状况不稳定，高技术人才较缺乏。ERP项目负责人及项目相关成员只是懂生产工艺技术和传统生产管理，对先进管理和信息技术很少了解，人才方面成为成功导入ERP的绊脚石。

     我在东莞一直联系的一家客户，老板倒是很想实施ERP，但公司没有个懂行的来负责项目，所以有些担心，一直在在招个IT部人员，要求既懂家具企业管理又懂ERP，而且自己又不想花很多钱请人，这样矛盾就来了。当然对于大型家具企业，必须需要这样的人员来主导操盘，要求不仅懂家具企业管理、信息化技术，还要求了解本家公司的运作模式，而对于一些中小型企业（1000人以下），产品相对少、物料相对少，流程相对简单，所以没有必要请一个人专门负责，由相关部门负责人兼任就可以，比如财务经理、人事经理都可以，起到一个窗口作用，与软件公司接洽，有什么问题，交给软件公司去服务。

     此外，在基础管理薄弱的企业，在导入ERP之前，可以咨询大型软件公司咨询顾问或行业顾问，需要先做好哪些工作，他们有丰富的管理经验，成熟的管理模式和成功的管理方法，不需要去摸索，根据企业的实际情况，拿来变动性使用，就事半功倍了。

配合协调问题

     ERP是企业的一项系统工程，从立项到组织实施，除了企业高层领导的参与和支持，组织好一个项目实施小组也是很关键的。在项目实施中会涉及企业生产各环节各部门，各方面人员的积极合作，是ERP顺利实施以及工程成功的重要保障。但在实施的企业中，人员、部门经常存在抵触情绪，保守封闭和狭隘主义思想造成的各自为政或事不关己高高挂起的现象有时无法避免。前不久在东莞大岭山一家家具企业，老板决定实施ERP，要IT部门负责前期工作，而在调研过程中，很多部门主管非常不配合，不愿意和顾问交流，认为做得很好，不需要上ERP，老板没有迁就这些人员：交期不准，库存不准，停工待料，用料不准，采购过多，客户投诉多等问题的积压，老板以理服人，才开始实施项目。

     在实施项目过程中，各部门之间的资源信息化也时有沟通不到位，缺乏统一规范的状况，从而导致各个部门之间形成了许多新的“信息孤岛”，使得信息资源没有得到有效的组织和共享利用，无法发挥系统的巨大效益。 各部门人员需要耐心沟通，耐心和自己公司人员沟通，需要和软件公司顾问沟通。沟通好，协调好，做好项目不难。

家具企业实施ERP分几个阶段。

     第一阶段：立项期。也就是企业打算实施ERP，主要内容有：（1）对ERP期望值；（2）预算；（3）时间表，（4）ERP负责人。许多企业对ERP期望太高，认为装上软件什么都会解决，这是个错误的认识，ERP的效率是个逐渐的过程，而且是不断投入的项目，当然也不是无限投入，当要适当投入。所以，企业要有一定预算，许多家具企业找些小软件公司，小软件公司实施ERP，可以说是几万块都可以做，几十万也可以做，没有个规划，没有咨询顾问团队，没有实施顾问团队，也就1，2个人在搞，几乎是装一套软件。简单的业务是可以用用，一旦企业有新的需求，就显得非常困难，解决不了企业的根本问题。单从ERP项目，企业投入应该在营业额0.5%-1%之间比较合理，一家年销售额1亿的家具企业，一个ERP项目投入50万-100万是比较合理的，如果低于50万，项目质量就很难得到保证。如果超过100万也就有点浪费，除非增加其它信息化，比如DRM、PDM，CRM等。家具企业实施ERP是最没有时间表的，很多企业，选啊选，看啊看，三个月有，半年的有，甚至一年两年也有。其实没有必要，这样耽误家具企业很多宝贵时间，把立项后，一般3-6个月基本上可以确定项目。对于项目负责人，大型企业可以由IT专门人员负责，要求懂家具企业管理、懂ERP技术，硬件网络都要精通。对于中小型家具企业，财务主管或则人事主管负责就可以。

     第二阶段：选型期。一直在说ERP是一把手工程，选型阶段，老板最好是多参与项目。许多老板总以自己忙为由，把项目完全交给项目负责人去做，如果项目负责人能根据企业情况客观选择软件商那倒没什么问题，如果项目负责人有个人倾向，就很难保障项目成功。市面上没有一家能100%满足家具企业需求的软件，需要二次开发，所以首先考虑软件公司的开发能力。其次，项目实施过程需要持续性，需要考察软件公司顾问的稳定性，实施ERP，少则几个月，多则一年，甚至2年。如果中途顾问流失，会把项目实施周期拖长，甚至导致企业实施项目失去信心。最后就是考察后续服务，因为ERP实施完后，企业不断发展，新的需求会不断产生，所以需要强有力的服务做后盾，最好是能找到就近服务的软件公司。，所以在选择软件公司，尤其是中大型家具企业，家具企业需要把信息化主要产品规划：ERP，PDM，CRM、DRM、门店零售管理，需要考虑软件公司是否有这些软件产品。如果没有，真要慎重考虑，一家家具企业多家软件公司产品，运行起来会很困难。

     第三阶段：实施期。总体规划，分步实施，实施ERP，从简单到复杂。一般先上财务软件，直接控制成本，把帐本管好了，其它的自然顺利了。第二部分是把供应链管理起来，第三部分是把生产制造实施起来，这是家具企业难点，需要时间去磨合。最后把人力资源方面实施，这就把ERP实施完成。实施过程主要有六个步骤：需求分析、系统培训、作业流程分析整理、数据准备、系统切换、运行维护等。时间一般4-6个月。实施的后期是验收及上线效益评估。ERP正常运行后，要及时对项目验收，由软件公司代表和实施顾问、公司项目小组参加，对软件的各项工作做一个评估，对照企业的《ERP需求和目标》来验收。对于软件不能满足企业的部分，需要软件公司在一定的期限内做好；接下来的工作就是效益的评估，也就是对 ERP 产生的效果作评估。

     第四阶段：服务期。对于发展中的家具企业，这个阶段非常重要。因为企业在不断发展，需求不断增加。所以需要软件厂商提供服务，新的需求有ERP内容新功能、新模块内容，有个性化需求，有信息化中ERP以外需求，如PLM、CRM、DRM、OA、BI等方面需求，对于中大型家具企业还需要顾问战略性咨询，如企业上市等内容，企业在选择软件厂商要综合考量。