半年前，黄继毅随一个家具公司（化名DDC家具）
的销售经理走访了他的经销商。一路走访下来，只能用四个字来概括走访感受—－高度松散。从DDC家具公司、DDC家具经销商和各个DDC家具专卖店来看，
他们并不是想象中的紧紧地联系在一起，而是相互之间进行种种的讨价还价，对于销售思路各执己见，互不相让，各自为政，各行其是。黄继毅因而认为，这应该
DDC家具经销商对其厂家的销售政策执行不到位的根源所在。  

    针对DDC家具公司营销力量薄弱，销售政策推行严重不到位的难题，黄继毅决定建议对其经销商进行结构性变革，彻底打破原来的销售体系，建立能全面适应执行DDC家具公司营销政策的销售平台。  

    一、通过支持来掌控经销商 

    每个DDC家具经销商都是作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化，即使它是损害系统整体利益也在所不惜，这是因为DDC家具公司没有对任何经销商拥有足够的支持，因此也失去了对他们的控制权。 

    携手抱团，结成一家 

   
黄继毅建议，DDC家具公司要加强对经销商的控制权，最行之有效的办法是改变经销商的角色，对于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，主要是营销
和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力、物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售平台；对于有实力的大经销商，通过
持股或共同出资参股，新注册股份制销售公司，DDC家具公司也就理所当然给这些经销商派出精干人员，辅佐其经营。  

    如此一来，DDC家具公司巧妙地将经销商从松散的客户转化为紧密的合作伙
伴，厂商同在一条船上，经销商也不再对DDC家具厂家提出的销售政策质疑了。以前，DDC家具公司的经销商总是在返利等短期利益上与厂家纠缠不清，现在大
家都把注意力转移到长期永续经营问题上，并达成了共识。DDC家具厂商携手抱团，保证了企业战略目标在销售各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场营销
方案的有力执行。  

    介入管理，防止偏差 

   
DDC家具与经销商结成一家之后，开始向经销商派出管理、营销与财务等骨干人员，在支援经销商的同时也维护自己的权益。厂家的专业人员帮助经销商把守他们
的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道控制和监督。DDC家具的经销商与厂家派来管理人员，在在管理方面是力所不能及的，理当退位让贤。  

   
以前，DDC家具公司的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行。而当厂商关系加强后，DDC家具公司驻进经销商
的主管们获得了来自职位的权利。一方面，他们帮助经销商培养更多的专业人员，提升经销商的经营管理能力，在很大程度上保证了厂商双方员工在行为上保持一
致，另一方面，随着他们决策权利的增加，也约束了经销商，从而使大家朝着更长远的目标发展。 在对销售政策的执行过程中，一旦发现问题，便能做出及时的调
整。 

    与此同时，DDC家具公司大刀阔斧裁减一些理念不同的经销商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，这一措施减少了家具企业与消费者之间的沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的控制，有力控制整个销售体系。 

    二、重新疏理厂商上下游的业务流程 

    在走访过程中，黄继毅发现，DDC家具公司的市场方案在执行贯彻时常会变形，除了厂家对经销商掌控乏力之外，与经销商在职能层面上对应程度低,上下游业务流程没有连贯性也是重要原因。 

    厂商建立对应职能部门 

    原先，DDC家具厂商双方都有各自的一套市场操作模式，除了管理理念的差别以外，更重要的是双方的职能部门设置不对应，无法进行业务对接。当DDC家具公司的市场推广方案传达到经销商处时，因为没有相应的部门分解，导致方案实施低效，甚至无效。  

   
在走访过程中，黄继毅发现DDC家具公司的经销商大多处于初级成长阶段,管理很不规范,没有专门的市场推广部门，财务也是经销商老板一个人管理。这种职能
单一、粗放的管理方式,无法开展科学有效的市场推广活动，常常表现得心有余而力不足。用DDC家具经销商自己人的话说,就是“不是不去做,而是做不了
”。 

    为有效解决这些问题，DDC家具公司帮助经销商完善和统一他们的组织职能，并努力使组织形式和职能能适应DDC公司的经营模式，在整合营销时，基于公司的运作模式而拟订的策略方案在渠道层面上能与公司对应与协调。  

   
在DDC家具公司不遗余力给予经销商管理、营销、财务等方面的人力、物力资源支持下，迅速地加长了经销商的管理、营销、财务等各个方面的短板，使得整个销
售体系的综合能力得到很好的优化和升级，从而使得DDC公司的各种营销方案也得到充分的执行，大大增强了DDC家具企业的市场竞争力。

    精简业务流程，提高工作效益 

   
DDC家具厂商改变合作关系后，彻底打破了原来的供销关系，大家也不再各自为政，这为DDC家具整体业务流程再造提供了很的空间。以前，DDC家具经销商
向厂家下定单的流程为：经销商下定单--发送传真--厂家接收传真--处理定单--发货（收款），如果厂家缺货，还得回复要求经销商修改定单，再确认,沟
通环节繁多。DDC家具厂商联营后，双方在很多信息上取得了更多的共享，诸如库存、生产计划、销售等方面相互开放，联营经销商可随时了解厂家库存等情况，
下定单只需按一下确认键就一步到位，不但改善了沟通效果，而且交易成本大幅度下降。  

   
另一方面，以前经销商向DDC家具公司反映市场情况时，通常要经过当区业务代表，然后逐级向上报告，大多经销商还得将原始数据重新处理后填写，不仅工作繁
琐，效率低下，还容易出现遗漏或者混淆现象，这是由厂商双方管理库存、业绩进度报表、会计适用准则、销售统计报表，客户管理档案归类等方式方法不同所致。
现在，DDC家具公司逐步将这些方式方法统一化，一旦有什么问题，经销商可直接与相应的主管部门沟通，而厂家的反馈也是直接的。 

   
尤其是市场部门，经过推行终端生动化标准化管理后，DDC家具公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店
展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有
流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上厂家员工现场指导，很容易达到公司的要求。 

    DDC家具公司业务流程再造使得整个营销体系的沟通更快捷，提高整个营销系统的机动性和灵活性，从而也增强了DDC家具公司对市场的反应能力。  

    三、把厂家企业文化植入经销商的经营之中 

    以前，DDC家具公司的市场方案大多是闭门造车炮制出来的，无法做到针对个性市场提出方案，而经销商由专业性水平的局限和经营理念的不同，难以在战略战术上与厂方保持一致。 

   
DDC家具公司与经销商成立联合销售公司之后，在制定战略战术时，双方共同参与决策。如此一来，一是经销商可以从一开始就能理解方案初衷；二是经销商对市
场一线的情况最为了解，从一开始就保证方案的可行性与操作性；三是为了确保方案能兼顾双方利益，因此也提高经销商对方案执行的积极性。  

    在这个过程中，让经销商看到厂家长期合作的诚意，可以消除经销商担心厂家暂时利用自己之嫌，放心大胆地与厂家通力合作。 经销商地位的改变，解决了经销商执行的原动力不足的障碍问题。 

   
DDC家具公司整合经销商资源，并统一作业形式后，对经销商员工实施更合理的绩效考核机制，以前大多经销商的业务人员以考核销量为主，绩效考核目标过于单
一，导致个人目标与公司发展方向极不协调。DDC家具公司采取多元的目标体系，在原有的基础上增加了有利于公司长期增长的考核指标，比如重点产品达成率，
以促进形成完整的产品梯队；顾客维持率与顾客增长率，这是保证公司长期发展的永续动力；市场占有率指标，旨在培养相对对手的比较竞争优势等等。 

    DDC家具公司采取多元的目标考核体系成功地引导和约束经销商员工个人行为动机与公司发展的协调一致，并将之与奖金直接挂钩，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的拉力来引导个人行为。  

    经销商结构变革实施三个月左右，大家都可以明显地感受得到，DDC家具经销商业务分工开始变得细致起来，营销方案也获得了有力的执行。而且，经销商的员工在这个过程中获得了很多的培训，这也使得他们有了更多的工作热情。