第二届中国家具产业自主创新论坛对话(二):生产方式变革与精细化管理

　　第二届中国家具产业自主创新论坛

　　时间：2006年12月14日14：00

　　地点：深圳市民中心礼堂

　　黄伟业：各位来宾、各位会员朋友们，马上开始第二个对话内容，下午go2map的对话内容是《生产方式的变革与精细化管理组》，我隆重介绍这一环对话环节的主持人曹赢超先生，大家以热烈的掌声欢迎。他是原中国家具协会的秘书长，也是“天天家具网”的高级顾问，他是我们家具业资深的管理者，下面有请曹赢超先生。

　　曹赢超：请我们几位嘉宾在前台站立，如果大家有照相的需要可以都到前台来，对话的过程中有两个要求，第一是禁止鼓掌，第二是限制照相。看第一场对话的时候有很多人照相，所以我先让我们六个人站在一起给大家照张相，过一会儿请大家不要照相了。

　　请我们的嘉宾入座，李军老师南京林业大学副教授，周旭恩华日家具股份有限公司执行董事，吴雪松华鹤家具集团董事长，何循证深圳市大富豪实业发展有限公司董事长，关永康深圳市仁豪家具发展有限公司副总经理。希望大家不要鼓掌是把手腾出来专心做好笔记。

　　今天下午就《生产方式变革和精细化管理》进行探讨，我知道毛主席研究生产力和生产关系的矛盾，研究经济基础和上层建筑的矛盾，所以他建立了新中国，我们今天的讨论想把家具企业做得更好，今天说生产方式的时候，理解不太一样，对于研究者来说说到生产方式的时候，这个概念之间有一个约定，大家可以任意地愿意宽也可以，愿意窄也可以。李军老师从事教学，对概念的研究会比较多一些，从你的角度上来说说你的方式。

　　李军：我从两个方面来讲，马克思的概况比较经典，他说生产方式包括两个方面，一个是生产力，一

南京林业大学副教授李军

个是生产关系，这跟我们平时所理解的生产式是生产的模式以及生产的形式是不一样的，我的理解，我把一个企业的实力或者一个企业的生产力理解成两个方面，一个是有形的，一个是无形的。所谓的有形是指劳动工具、劳动对象以及劳动者。无形的是劳动者制度以及我们后面所讲的精细化管理也好，和精细化管理等等，很多的这些管理制度以及现在提倡的科学技术是无形的。这两个的乘积反映一个企业的实力，或者说一个企业的竞争力，这是乘法。如果无形的做得好可以变成大于一或者是大于二，这对企业的实力是提升的如果无形的这方面做得不好可能变成零点几，对于企业的实力和竞争力是打折扣的。我认为这里提出精细化管理非常好。但是这个范围很大，能不能缩成现在就坐的老总最关心的，大家解决起来最有效的方式这样更好。

　　曹赢超：我们企业老总对象研究这个题目有什么必要性，或者是企业在这些过程当中哪些做法和这个题目有关17173的可以简单地介绍一下。

　　何循证：我想讲一下生产变革，目前的生产模式是一种比较落后的模式，每一个工厂都是完全把一个产品做出来概念，这会带来一个问题，我们看意大利一个工厂2万5千平米的工厂是125个工人，9600万欧元，现在一个月人均产值70万人民币。我觉得我们中国好的工厂是4、5万块钱，低的是几千块钱，这是比比皆是，在一万左右的工厂是低产出。这我们的经营模式有问题。能够精细地分工，要专业化。这样会有效益的提高，现在很多

深圳市大富豪实业发展有限公司董事长何循证

的管理学提出来，我们量化管理的到位，真正要做到很细的话要把每一个产品的零部件加工的时间要把它算出来。要把它生产的工厂的法一个设备、每一个机台每一个岗位加工的时间算出来，把一个物料算得非常精细，这种情况下能够把生产计划变得非常精细。我们现在的能力达不到这个要求，他的市场会进一步增长。如果不能均衡地去生产，这是我们要探讨的东西，以后行业的方向性怎么样来分工合作。我们以前在做家具的时候，现在我们有专营厂这样的方式，有保密的形式，这样的方式我们的产值能够得到有效地提高，各个厂能够得到好的回报，这是一个模式的转变。

　　比如我们把一个抽屉，我们的产品一般是有一定的标准，可以用一条生产线做出来，如果做好了三条设备一台都不用调，这样生产效率是很高的。我算了一下我们调一台机器差不多花了30分钟，可以打多少块板呢？一分钟一台机器可以打25块板，等于我调一次及其要损失750块板，这个损失不得了。现在我们目前的小批量的模式来生产的话，与我们大型的设备生产的话是比较大。我们这在一块怎么样来分工，要变成很多的标准件，使产品能够集中，通过标准件把这个产品做到规模化的标准，可以提高产出。这我是的想法。

　　曹赢超：刚才说到的抽屉，在你那个企业里面单独把一个抽屉拉出去成立一个企业，有没有过？

　　何循证：我们也向这个问题，把一些工厂专门做地板的分出去生产，这样的话我们的效率会高，而且管理也会容易。我们有一个投资一千万的设备，现在要投很多的部门，分几个部门，每一个部门的设备也会很多，它的管理很简单，这是最重要的。

　　曹赢超：吴总怎么看？

　　吴雪松：这个话题对于我们这个行业来说是很关键的问题，我们的生产方式的变革要变，我们要注意的第一是眼前怎么做，再就是长远怎么调整，刚才何总讲的，我觉得眼前这个对于我们行业来说，我举我华鹤自己的例子，我们是56年建成的，到现在有50多年的历史了，做实木家具和门工艺上各方面在这个行业也是做得比较早的，有一定的实践经验。回过头来看，我们在整个生产方式的管理能力不够到位。现在为什么说不到位呢？因为从整个的工艺这一块，工艺规程的标准化也好，还是作业的标准化也好现在还有问题。我们说提高效益到精

华鹤家具集团董事长吴雪松

细化管理搜狐网的组织化有一个实施的过程，提高效率，这些基础工作做不好，对于我们这些企业来说，我们觉得这是最基本的基础的。讲数字化管理，基础工作做不好很难去推精细化管理。工艺这一块，操作的规程和动作这一块，很多方面我们自我感觉良好，我们做了有经验，做了这么久了，也有积累一些经验，但是事实上很多方面不规范。包括我们也请了一些专家，包括前一些天家协研究院的江博士带队去，看了以后发现很多问题，我们也感觉的的确确是存在的。

　　下一步说退精细化，首先是这些基础工作的完善，如何使我们的操作规程能够更多地实现标准，我们打算请专家，包括我们跟深圳发展研究院来合作，来改善我们现在的一些基础，推进精细化，真正地提高效率去作准备。这是一个方面，眼前的问题。长远的问题，我完全赞同何总的观点。

　　对于我们这个行业来说，现在要发展，单纯靠自己的力量，现实来说，无论对哪家企业，或者说对绝大多数企业来说都是困难的，今后如何走向专业化分工、协作共赢这一条路，对于我们这个行业来说，对每家企业来说都是需要认真思考的问题。

　　在北方很多的企业做家具做门也好，有的有自己的品牌，有的品牌谈不上品牌，互相抄，结果谁也做不得不好。现在这些人已经认识到了，发展良莠不齐。广东的企业在我们国内是强者，有很大的品牌优势，很多方面都有势力，南北能不能考虑合作的问题，能不能考虑分工协作的问题，包括当地能不能考虑分工协作的问题，首先是我们的企业老总如何解放思想调整观念，对我们行业协会业面临一个课题，如何组织这个行业到外地去多学习。

　　我1996年去欧洲的时候，看到一个企业加工椅子，椅子腿是一家做的，套是一家干的，面是一家干的，涂漆又是一家干的。包括韩国都是社会化大分工。现在我们中国各个企业是想大而全都做自己的品牌，但是哪有哪个品牌是持续不断地发展呢？我们要反思专业化分工，协作共赢的专业化道路上，这对我们来说是一个课题，要认真地来思考。

　　曹赢超：刚到家协的时候参观了一个企业，说光做一个椅子的面，当时想着说为什么只做一个面呢，我也赞成这个观点。吴总说的研究很多的操作规程，研究一些基础数据的问题，包括体系。研究这些基础，重视一些基础的数据，大家可以测一测我们现在做精细化管理哪些基础数据是应该比较重视的？

　　周旭恩：我觉得大的目标是量化管理，我们感觉最基本的是没有一个标准，刚才我跟李老师说，一定

华日家具股份有限公司执行董事周旭恩

要把这个靶子立起来，一定要有这个标准，但是实际的操作和标准是有差异的。整个的生产按一个月来做总结的时候，差异和分析我们有一个模型，必须要建立这么一个模型或者是标准。我们了解好多这样的企业在这方面可能不太健全，可能只是有一些数据，这些数据没有反复地去修正，我感觉这是我们比较担心的。

　　绩效的问题，我跟李老师沟通的时候，有可能你给他计件了，但是计件以后有时候封顶，有时候也不封顶。不能说你做了一个定额一天完成60块钱以后，超过了以后一般是奖励，但是昨天来说，超过一定程度也不奖励你了，因为你是过渡地消耗，这是量化的问题还有一个尺度的问题。

　　李军：有两个方面，一是做IE工程这我们现在企业当中非常缺goodfeel的方面，另外是基本数据，据我所知道的，工厂当中对很多的数据实际说没有概念的，无论做实木还是板材，出材率到底是多少，有的可能是85%，有的可能是100%，有的可能是98%，出材率是一项，工时方面是一项，否则你没办法控制。我可以断言，在座的可能没有工厂能够把生产排成排到小时，或者准确地排到天，很多人完成不了，不是计划，也不是现场的问题，是两个不匹配，是没有时间概念，你不知道它什么时候完成。工时也是一个问题。

　　产能的问题，产能和工时里面，我们一般设立一个标准公司，我们觉得应该设立两个，一个是比较理想化的，一个是符合现代的，给现代的工人当中有一个利益分配的尺度，另外一个是目标，希望你所有的中层干部、所有的工人都向这个目标去努力。我觉得这个非常具有技术作用，如果仅仅一个，下面是什么都不知道，这给整改和管理提供很大的空间。我们讲精细化管理一定要把复杂的变成很具体的，减少生产过程当中的随意性。现在生产过程当中应当说计划归计划，现场归现场，这完全是两个不搭架的问题，这没办法做了。

　　现在很多的问题，包括标准化的问题，比如我们以前说的一个卫星的零件开斜槽的问题，每次都开增加了成本，如果向次一起开就增加了效率，节约了成本。但是对于工人来说是不停地翻板，但是两个一起切，再重新来切就把生产效率提高了一倍。这是按照工程学来做的，这是社会的大潮流，降低成本是有关系的，我们的数据管理不仅这些，非常非常多，我不知道现场在座的老总他们的现场数据量当中，特别是对于他的报表和成本在什么程度上我不知道。据我所知道很多企业的老总拿到一个订单，实际上他是不知道他赚不赚到钱，有的可能知道，但是大部分的不知道赚多少钱，只有到了半年或者是一年才能总结。

　　周旭恩：我想起去年去请到看了一个企业，做简单的实木拼版出口，他知道15天接的新订单多少，效率反映出来。集装箱原材料板材进了工厂，从优选到横截，再到报关出口周期整个是半个月，一做完生产周期和效率都做到了。我们好多的企业或者是本身做的一些产品或者是开发一些新的产品的时候觉得利润有一个标准，但是在实际的操作过程当中觉得这些标准比较差。

　　李军：很多企业报价格的时候先拿出纸算算原材料，乘一定的比例就是价格，但是到底花多少他们不知道。

　　吴雪松：生产工时里面，南北企业包括现在很多的企业讲到的“对指标、找差距”，我感觉我们不能以工时高低和长短作为衡量的标准，我们应该看一看，我们说做一件什么产品，做一些动作是不是科学合理的，对于我们华鹤来说我们需要反思这个问题。比如喷漆，喷门也好家具也好，究竟这个动作是什么动作，合不合理。我们从意大利引进了一个机械手，喷椅子先由人代替这个机械手喷，先研究好一个操作动作。喷完以后就固定了，指定就是这个动作，它不迟不合能够按照这个动作做。但是人不行，不能所有的东西用机械手，其他的工序，包括砂磨我们忽视了，没有很好地去研究动作不是科学合理，对于提高效果，保证产品的质量这个动作是不是合理，我们在座的很多企业应该去研究一下我们的操作规程，科学合理地是怎样的。再检查我们的工时是不是合理。

　　曹赢超：我也跟一些企业协商说在企业里面要注意科学要重视管理，现在不要重视品牌，尤其不要重视策划公司给你的。企业除了设备科学设备之外，我们想的一些成果可以简单地进行协商和运用。比如说手机大家都用，现在不用手机大家可能觉得你是“傻X”，现在摄像机用得比较多，有些老板专门去录一些动作和研究一些动作，这样很容易会把科学技术弄到生产当中去。还有平面设计，搞平面校友录的也可以画一些漫画，可以在这个岗位上花一些漫画，前两下后两下，一些文化素质的员工可能会知道这个程序怎么去做，这可以引导我们这些企业去尝试。

　　李军：我们以前的家具行业可能利润比较高，不存在这个问题，现在面临的问题是成本太高了，例如比较小，所以很仔细。国外对IE研究很透彻，会把人所有的动作演变成实质的系统。你每一个弯腰的动作全部在这儿。比方说砂磨机，无论是实木还是板式的，我见过现场的工人很卖力，他把每一个部件拿起来拿上去一个个，因为宽带的砂磨机比较宽，要不停地放，可能他会腰肌劳损，但实际他只要把十个二十个一起抱到台面上去这很生理。十指动是最省力的。

　　曹赢超：一说起人体工程学往往和设计有关，这和设计有关，和我们做家具设计有关，和其他的地方关系可能更大。

　　李军：这里面有一种翻译方法是工效学，不完全是人体公正学，工效学也包括生产，这部分很重要。

　　曹赢超：我们是设计用家具的人来用家具的时候是人体工程学，但是我们考虑我们的工作台的时候，那个工作环境需要我们管理者和生产企业的老总考虑我们员工的人体工程学。

　　李军：最好有一个小组做这个事情，这是非常重要的。刚刚吴总讲到的保证质量的问题，这个很重要，企业当中返工率多的达到50%的产品，少的大部分的企业也在20—30%，这部分的钱本来应当是属于纯利润的，结果白白浪费了，既浪费工时，又浪费技术能力，又浪费资金，又浪费原材料。如果所有的动作全部标准，我们昨天在讨论的时候我也讲了一个观点，我们管理本质是什么，我认为所有的要做的事情就是要有序，有序是几个方面概括起来的，什么是有序呢，就是一个是有秩序，人和人之间要有秩序，要有顺序，物料当中怎么走，不光是人有秩序就行了，还有整个生产过程当中，只要你做到了有序，有秩序和有顺序，对效率是非常非常高的。这个管理当中，美国的总统好象还讲了，最高境界就是有序，我很同意这个观点。

　　吴雪松：我们的企业老总如何把我们的管理，特别是生产管理着眼于细节和未来，不要说我们做家具这么长时间了不用考虑了，不是这样的，我们恰恰忽视的是这个的，我们华鹤做了50多年了，我们觉得我们的工艺没有问题，实则不然，很多问题。那天江院长去了发现很多的问题，一看指出几个问题，那么年轻，但是人家是专家，你是考虑现实如何改善自己，自己改善不了，就让人家帮你去改善，帮你在细节上进行改善，这对于我们这个企业和行业来说是非常重要的。

　　曹赢超：我们校友录的家具企业家老总管理者都是人才，都是硕士、博士在这个行业里面，在这个岗位里面做一个博士或者是硕士。我想提出来一点，我们很多的企业家没有把领导当成一个小学、中学、大学或者硕士、博士来思考这个问题，你企业在这个水平上，你把你企业现在做的所有的东西有一些总结，一是文字的，二是图象的，也包括声音的，都是方方面面在记录着，如果你把这个东西记录下来了，就是一个现代的总结，过一段时间你再记录一次，调整一次，改造一次，再记录一次，企业又提升了一次，企业有了不断地总结和提高，职业经理人或者是管理者或者是设计总监走了，这个企业照样地发展。有一些企业做的一些动作，一是没有文字的记录，二没有图象的记录，这一个人离开，这个企业就是一下子没办法正常运行了，所以你会非常着急的。所以我们的老总应该不时地总结一次，从总小的地方，能够记录的地方都可以进行总结。

　　关永康：我对何总刚才所说的有关在生产过程之中的一些专业化分工和协作化生产的话题我有不同的看法，在整个的产业链上形成专业化的分工，或者是市场的协作，前提实际上是一种利润的再分配。利润实际上是一个企业改变它的生产模式，或者是改变一种管理模式的原动力，所有的企业都在做这个再分配，如果没有利润，谁会给你做这些部件。每一个企业是基于利润的基础上才去做这个动作。

　　昨天晚上我刚刚拿到这本“天天家具网”的通讯杂志，连夜拜读了一下杨文嘉（音）老师的文章，他提出一

深圳市仁豪家具发展有限公司副总经理关永康

个观点，目前家具行业目前实现经营化，才会实现大规模定制化，第三步才是流线化生产。他讲得非常有道理，我记得曾经是在麻省理工学院的一个院长说过一番话，欧美的企业把三分之二的研究的经分会花了新产品研发和调查方面，日本一些企业三分之二的经费放到了生产过程改善这一方面去，很多的精力跟经费是花费到生产过程改善，从而提升整体的运营效益，这方面不得不提到杨文嘉老师提到的有关精细化管理，我觉得目前家具行业的生产管理水平，距离杨老师提到的第一步有关经营化管理目前有相当长的距离。关于大规模定制和流线化生产目前在行业内实施是有点过早地提出这个问题了。

　　何总刚才提到一个观点，目前图行天下的工厂都需要量的问题，从目前的整个市场需求和目前的现代人的消费理念不断地进步，我认为多样少量是目前家具行业必须要解决的问题。我们只能通过去改革我们本身的生产管理模式去迎合市场的需要，而不能去避开它，光是追求了一投产就两百套三百套，市场并不是需要这样的生产模式去迁就，现在很多的大型企业里面引进一些重型的设备，进行一些大规模的自动化生产连接，连接技术的改革方面，导致了出现另外一个弊端，他们的产品相对而言被锁定了在某一个层面，你要么做沙发，要么做桌子，要不做实木，要不做木品，每一个企业不同的定位，他有希望在相当长的一段时间里面他们所生产的产品不会出现一些大规模的调整。但是我回到刚才所说的那一番话，任何企业都是以追求利润作为他整个企业持续发展包括内部改革的原动力，这句话是一定要认可的。

　　所以，无论做什么产品，追求的一定是利润。

　　李军：我打断你，因为我的博士论文就是做《柔性化生产》的，我针对《柔性化生产》提一下自己的看法，我做论文的时候，只教授给我提出很多的问题，他认为在美国和欧洲走国际化生产，他告诉我那肯定是死路一条，因为人家已经走到死胡同了。当时我给他的回答是这样的，我理解柔性化生产是两个方面，一个是从机械设备连接运输设备当中入手，给他实现柔性化。另外是从软件服务实现柔性化。我从管理上实现柔性化，我认为这是可行的，为什么美国和英国最后建成无人工厂，他认为所有的操作通过机械化运作，打包出去，不需要人，他建设了也失败了，投资非常多，几千万上亿元，最后发现这个不行，还是非常窄，不能适应所有的产品。

　　我认为从管理的角度来说，能不能实现柔性，我认为是可以的。我已经做过调查的，机械行业当中首先实行的是存储技术，就是帮你赚钱的。因为现在我们市场上需求的是小批量多品种，而我们所有的工厂的设计过程当中，他的出发点设计过很多，他的出发点都是按照福特公司大批量设计，他有一个最低级的。这两个是矛盾的，要么实行最低的成本生产，要么实行一个高成本的生产。

　　分析一下，为什么出现市场上单一品种的，大批量的赚钱，小批量的不赚钱，为什么？一分析就知道了，原因是人们习惯于一种非常简单的不要去学习，不要去调设备，他调一次设备三十分钟，一天调十次的话差不多了，五次也够呛了。很多方面的浪费，加上刀具和模具图纸，工人学习都浪费在这上面，存储技术，上个世纪60年代就开始做这个事情了，就是把机械当中相同的全部放在一家公司，可能宽度和厚度都一样www.focus.cn的，都放在一起加工，这样减少了调整的时间，同时也减少了学习和模具准备的时间，所以说生产效率提高了。

　　只有从管理上实行柔性化生产，你实行得越彻底建设得越多，如果实行得不彻底建设得就少，今天提出的精细化管理也好，生产方式的变革也好，我认为是很重要的，要是突然间叫在座的老总每个人投一亿美金全部变成机械人，这也不大现实。

　　周旭恩：专业化的分工，我们看看国外和自己的国情，市场的压力很大，客户不一定要提价，尤其是走国际贸易的。分工是趋势，以前说的有利润分配，任何一个工厂都是要有利润的，任何企业最大的目标就是利润最大化，没有利润可能不开工厂了。以前可以，以前的利润很高，我可能在一个小工厂三个店，也能活得很好，可能就是一个小品牌。但是以后的市场的分工，专业化的分工，比如小的工厂三个店关了他的60%产值可能就没有，如果还要利润就要给一些大的企业做配套，以前找他可能不太愿意，但是以后市场的压力还有整个原材料的上涨压力，使得他有这种心态，或者他往那边考虑。如果好的企业或者大的企业，或者有一定品牌的企业他在考虑这方面就开始做了。肯定要走这个路，但是什么时间能够做到很成功，或者是做到很好，谁也不好说，但是一定要走的，而且有一些大的企业已经在事实了。如果在委外加工的，有一个问题，你给他什么样的政策，你是不是给他恒量的订单，或者是很诚信的等级，产品的标准，质量的标准，负荷的可承性，这一系列的东西是我们下一步要思考的或者是已经走得不错的已经开始实施了。

　　何循证：这样去算一个帐，这个帐从人均产出的角度去算。我们一个人一万块钱，通过改变生产方式，我们用分工合作的方式提高了效益，这个效益得到了产出可能是原来的几倍，意大利一个人是70万，我们一个人是7千，我们可以翻一倍的时候可以赚到更多的钱，这个分配就会得到很好的效益。

　　曹赢超：如果翻倍以后原材料增加了还能获得30、40%吗？

　　何循证：你这样做一定要花经济投入的，你多生产要多给工厂，也是一样的，你给人加工也是一样的，只是增加了一个短途运输，但是产出远远大于它。

　　周旭恩：：他的意见是说单位的可能降低了，但是利润的总量是增加的，你的结果是利润。不要看1%要做一百个亿，也是可以的。

　　关永康：委外加工可以在专业化加工里面得到实施，对于工厂而言毛利润不可能达到3、40%的规模，制造一部分的利润肯定要剥离出去网络超女的。

　　何循证：毛利润越高赚得钱越少，因为你的产出少，我们的生产业毛利率很高很多的风险，我们的商场可能加7、80%上去可能最后赔钱了，我们的工厂也是一样的道理。上一次有一个道理，一个百货公司他的加价率是1—11%，最高是11个点，他能够赚钱。我们的商场加40个点甚至翻倍，甚至能够翻几倍。产出才是最重要的。

　　李军：我觉得你提出一个很重要的问题，如何衡量这个企业当中，是产值也好，效益也好，怎么样衡量。你刚才用产值的，也有企业按出货量，货柜来算，也有企业按照原材料来算。你也可以介绍一下，你导致是产值对，还是出货数量对，还是利润多少投入产出比，这个问题可能对于我们生产方式的变革，精细化管理都有致高的影响。

　　曹赢超：这些指标都要考虑，哪一个企业最近一个时期里面，是哪两个或者是哪三个指标。

　　关永康：我们研究生产变革或者是精细化管理的时候应该是一些技术指标对我们的企业生产管理有好处。现在国内绝大部分的企业绝大部分是以产值来算，人均产值包括投入产出多少，每年的利润回报多少，人均产值这几个指标来算。

　　李军：每一个企业产品的价格是不一样的，原材料消耗也是不一样的，你总追求产值的话，你到底赚多少钱是另外一回事，也许市场在降价，但是你走得非常多，产值上去了，但是利润没有增加。这个行业标准是不是企业所追求的，这与我们生产方式有关的。

　　曹赢超：先看哪几个指标，年终总结先看这几个指标。

　　关永康：我们问一下三位董事长，因为他们都是看报的，我们是干活的。

　　何循证：生产功能的角度来说，生产肯定是要降低成本，但是从销售利润的方式来说，我整个将来做多少营业额，利润多少能够保本，做多少才能赚钱，这是很多的方式。你要很细，因为我们的产品非常多。

　　李军：有人提出一个想法，假象标准的是这么一个形体，把所有的家具全往上靠，然后来衡量，这样可能是更准确的，特别是对于行业我觉得是有效的，但这是我们思考的一个问题，我倒是想问一问，因为我是做这方面的研究或者是关注，我非常想知道，这四位老总，你们知道你们生产现状最短时间是多少，最长时间是多少。一个订单下来了，什么时间交货，最短的时间，大约需要多少人。我见过一个企业为了统计企业的生产现状花了43个人统计，如果按1500每个人来算，一个月6万，一年就是72万元的花费来做这个报表。

　　关永康：他花了72万元出来有一系列焦点装修家居网的报表。

　　李军：我现在看的报表是2天以前的生产现场。

　　关永康：他的整改措施能够跟得上。

　　李军：只是一个报表，一个月花6万。

　　何循证：一个产品主要是把生产的时间统计出来，这个产品下单下去生产出来，每一个产品生产的时候记录它的时间，然后多少个工人去做，然后算出来。材料也是这样的，把材料的成本计算持续，用了多少的材料算出来，把料算清楚，然后把价格和时间一乘，整个产品的数据就出来了。

　　曹赢超：要想看生产的状况优点是的实况直播，比如直播神舟五号或者是神舟六号的时候知道里面的一个状态。

　　李军：据我了解有很多的企业上ERP的初衷就是原因之一，他要及时地了解生产线的状况，但是反过来没有了解到，现场的数据没有，所以很多的ERP当中生产的部分并没有包括在其中，这样变成了一个成本了。

　　曹赢超：深圳家具协会研究工作的时候上面放的一个东西，他们提供了一个轻工联合会标准的草案，板式家具的名称零部件的一些标准的名称，这是一个协会或者是每个企业应该重视去做的。南北方生产企业的原料和材料的供应商，对于一个名称一个企业或者一个车间里面的人的叫法不一样，这样影响了将来或者现在去采集原始数据的问题。根据标准的名称，我们再设计的一些编码，我们工艺的编码，动作的编码，这几步解决，产生出来的名称可能不够准确，再出来一些大小的报表可能会欺骗我们的领导。

　　李军：很多的企业如果把这个标准做好了对企业的影响是很大的，南京有一个企业上ERP了，他一调发现原材料没有了，或者是产品没有了，但是其实是有的，因为他没有做，原材料也是这样的，该上料不上料，原材料的名称不统一就出现了这样的偏差。所以这个老总一定要上这个。除了跟ERP以外，跟现场也有关，据我知道很多现场当中没有名词，生产现场和管理部门之间没有直接沟通的语言，他把一个零件拿过来确认“是不是它”，“是”，然后跑回去做了，而不是说打一个电话，再指挥，不可能。我在网上看到国外的商店里销售家具的时候都有号码和名称的，可能过五年十年我说要什么，他马上可以做，但是我们未必能够做这到一点。

　　周旭恩：说到ERP，我觉得上ERP对不对肯定是对，这是必然要走的一个趋势，虽然ERP是一个软件，但影响到了企业的实质管理，除非你把纸上所有的问题说得很明白了，可以拷贝到计算上面，这样才能有准确的统计，你的产品在哪里，等等这是一个理想网络超女的环节。实际的操作如果在计算机输入假的数据，很简单，他也给你一个假的报告。如果我们不能把我们的基础工作，数据方面还有很多方面的原材料的统一方面，你是简单的名称统一。还有很多种，比如我们买一箱胶，这个可能写着24支，但是那个企业可能是12支，如果简单一用箱来统计，统一的标准又不一样的。但是在企业会用ERP的可能市拿走一箱就可以拿走了，但是上升到VE的时候基础数据很重要。

　　曹赢超：这是一个数据的标准，也是工作的标准化。很多的工作不是标准，所以有一句话说非标准的东西应该标准化，标准的东西标准化，不是标准的东西也应该让它标准化。

　　李军：确实是这样的，周总说得非常有体会，就想一台非常好的计算机摆在这里，一个是非常有经验的研究学者，他往里面输入东西得到的结果，另外一个文盲也可以给他计算机输入，所有的东西都一样，但是结果不一样。这个很重要，我们基础的东西都不做，上再好的管理软件，上好的管理模式都不可能取得预想的效果，你做的越精细，取得的预想的效果越好。

　　吴雪松：ERP要上，但是基础工作要不断地改善提高，ERP也要不断地升级。

　　曹赢超：基本上对话的环节到此结束，看底下有问题要提出来的，可以提两个问题。台上的嘉宾在过程当中把他们所做的和脑子里面所想的毫无保留地告诉大家，也希望大家在他们走到我们作为中间的时候，或者是晚上大家一起用餐的时候，把你们企业就他们所关心的，或者在台上所说的一些话题和好的想法和他们进行交流，奉献给他们，谢谢大家，也谢谢我们的五位嘉宾！

　　黄伟业：这个对话非常精彩，我们上午作了产品战略设计创新，我们看这个思维更多地强调一种个性化跳跃性的。下午的对话非常严谨，生产系统讲究严谨，讲究系统化。通过我们跟这些专家和企业家对话，看到中国家具在制造方面存在的问题，我们觉得中国整个的发展，改革开放以来，我们觉得在信息产业化方面中国跟世界的距离应该没有太大，中国刚好赶上这个时代。我们觉得在中国家具的产业进步信息化的手段是非常重要的，这里谈到一种生产方式的变革，以我个人的观点，变革之中还有一个问题要但的是我们一路在走的时候，我用的是以产促销，因为那个时代我们八十年代做板式家具的时候是供不应求，你做完就能卖。

　　但是到了九十年代中期，我们觉得基本达到了产销平衡的情况，那个时候要讲质量，要讲成本。96、97年开始，慢慢有一些家具厂慢慢开始打价格战了。到了2000年以后供大于求，大家要谈战略，要谈创新，要立足品牌，要讲成本，要讲效益。今天chinaren的这个生产方式的变革，我们谈到怎么样利用这种成熟技术，ERP的运用很多的专家学者也在谈，我们也在探讨这个问题，如果我们的基础数据没有一个对你的材料生产的零部件实行一种条形码的编码的管理，你的信息化手段是没有用的。所以我们觉得通过专家给我们在座的企业家很多新的思维，值得我们去理解和思考我们怎么做。

　　在做的过程中，我们也应该学习，有这么多的专家，有家具研发院，应该借着这个人才和思维方法帮助我们企业的进步，这种人才是一个社会分工，企业不可能样样做强，你最擅长做什么就做什么，这是一种社会的分工。所以我们打造一个家具产业的平台，我们的研发院以后能够结合企业的实际需要，怎么样帮助我们企业数据化，走创新的道路，走精细化管理，拉动我们的企业不断地进步。

　　最后一个环节就是集约化利用资源实现我们产业的极速发展，在下一个模块之前，休息10分钟。