冬眠，是某些动物的一种自然生存本能，是外界温度降低到一定程度时，变温动物避开食物匮乏的寒冷冬天的一个“法宝”。而在家具行业，自国家对房地产实施调控政策以来，房价止住了迅猛的上涨速度，作为房地产的直接关联产业，家具行业也在经历着严峻的考验。如果要形容中国家具业当下的境遇，用“寒冬”一词一点都不为过。

　　动物的冬眠是为了保存体力和脂肪，以熬过寒冬，在来年开春时能够更好地进行捕食，生存下来。而在商业社会中，冬眠就意味着“不作为”，但在某些企业看来，也意味着保存实力，但是否在经济环境普遍萧条的情况下，我们就应该静待时局的好转，而不采取任何措施呢？

　　在记者对深圳几家大型家具企业的走访过程中，“我们不冬眠”成为这些龙头企业普遍的呼声，相对于中小家具企业的裁员、减产，甚至是关门停业的举动，大型企业更多的是开始调整企业战略，苦练内功，低调做事，从内部着手进行企业的改革与策略调整，以求降低成本，提高效率，最终提升企业竞争力。这样做的目的不仅仅是为了应对市场的变化，更是为了迎接下一个春天的到来。

　　“无论是什么时候，都需要有着积极向上的企业文化，特别是管理团队的精神面貌，直接影响着员工的整体信心，因此，一个完善的企业文化和管理制度必不可少，这也是许多大企业的根本所在。”——魏金魁

　　备战市场，内部成本管理尤为重要——仁豪家具董事长尤国忠

　　在2012年，仁豪率先开始进行企业内部改革，目标是用最少的人，做最高效的事，在经济危机之下节约企业成本，提高工厂的生产力与竞争力，进行产业升级。这是仁豪家具公司今年的主要目标。作为企业掌门人尤国忠而言，将更加注重企业内部员工的办事效率，同时加强员工的再培训，从根本上解决大企业内部人力成本过高的问题。

　　因此，仁豪今年的主要动作就是着手进行内部的大调整：

　　一是生产线的调整。据仁豪总经理助理筱艺向记者介绍，和许多其他的大型企业一样，仁豪今年同期的销售业绩比预期的要低，但是相比较去年同期而言，又略有上升，特别是在单店产出上，还是有不错的成绩。为了更加提高企业的生产效率，提升企业竞争力，仁豪的管理层经过研究决定，首先就是针对生产线进行一些大的调整。

　　二是人员的调整。作为一家员工数在千人以上的工厂而言，每天都会有正常的人员流动现象，仁豪针对这一点，在人员流出上实行比较宽松的政策，但是在人员招进上的要求比以往更加严格，在数量上也有所控制，对于新晋的员工都实行严格的要求，在学历、经验等方面都有所限制，就是为了提升员工的门槛，提高企业的整体人才水平。

　　另一方面，企业在人力资源成本上也进行了控制，目的就是希望能以同样或者更少的人力成本来完成更多的业绩和任务量，改掉许多大企业中普遍存在的“吃大锅饭”的现象。而在人员改制方面，势必会涉及很多一线工人的切身利益，但是企业顶住压力，进行了大刀阔斧的改革，企业内部的精神面貌也焕然一新。

　　对外，更加脚踏实地地辅助经销商队伍。将店面的管理标准下放至每一家专卖店内，并定时派出督导人员直接到店里进行销售指导，对店员进行培训。与此同时，工厂内部首先会对业务人员和督导人员进行前期培训，帮助他们在能力上获得提升，并通过相应的考核才能上岗服务。在人员管理上，企业实行精细化管理，甚至具体到督导人员在一线每天的时间安排都一一细化，不仅能够让工厂更直接地掌控终端市场的反馈情况，也有利于督促专卖店的提升。

　　而在帮助经销商的具体细则上，工厂首先是通过专业的市场调研数据指导经销商的销售行为，例如哪种尺寸和产品风格适合当地的现状，哪些是最畅销的产品等。

　　企业通过找对市场需求，进行产品的优化组合，来帮助经销商提升销售额，而这些辅助工作实施的前提都是基于经销商的理念与企业经营理念一致，志同道合，才能更好地合作下去，将工厂的经营思路实施到底。

　　在渠道开发上，仁豪将继续往三四线城市开发的战略路线，这也是由企业本身的产品组合所决定的，高性价比的产品特性让仁豪迪诺雅特别看好其产品在三四线城市的开拓空间，同时，由于不断上涨的物业压力与三四级城市的市场发展现状，企业也希望能够尽量以独立店的形式在终端出现，以保证经销商的利润和开店积极性。据悉，这个模式已经开始在安徽地区进行了尝试，如果试点成功，下一步将向全国推广开来。

　　尤国忠认为，为了达到以上的这些市场目标，企业的产品线一定要丰富，同时还要有所区别。“视觉”系列就是基于这样的经营理念研发出来的。针对现在市场上购买新房的人群大多以年轻人为主，他们不仅在产品的文化价值和性价比上有自己的看法，同时在产品设计上的要求与以往的购买人群也有很大区别，个性化的产品更能吸引他们的眼球，同时产生购买欲望。因此，企业特地研发出了针对现在主流户型的后现代系列产品“视觉”，这个系列的产品不仅在色彩上有所创新，采用了更为年轻化和时尚化的色彩组合，同时在设计上也更为简洁，符合国际化的潮流趋势。

　　尤国忠认为，大家现在都在说环境不好，更需要有一些创新的意识。就“视觉”的产品系列而言，可以说目前在中国家具行业基本上还没有这样一种创意，“因此我们可以在这个领域中引领一个方向”。

　　另一方面，企业在预算管理上的要求更为严格。为了达到企业管理目标，仁豪还专门成立了一个企业预算管理委员会，由15名内部人员组成，总经理助理筱艺坦言，这个委员会的成立，在企业的成本控制上有着很大帮助，因为企业所实施的每件事情都必须是预算里面提前通过审核的，在后期，还要保证每件事情都落实到位，并有相关的人员进行逐级的考核，类似于一个项目的运营，对于企业在成本管理、目标管理上的帮助自然不言而喻。

　　在成本控制上，仁豪还于7月5日召集全国供应商召开了一次名为“仁心豪迈，携手共赢”的研讨会，围绕“合作双赢、共同发展”的主题，进行了多方的讨论，旨在让供需双方建立长期、双赢、共同发展的供应链体系，以有效应对当前家具行业市场遇冷、产品滞销的低迷环境。让大家联合起来，带给终端消费者真正的优惠，在这种时期共同度过难关，以保证整个产业链的顺畅。

　　尤国忠认为，在经济形势不好的情况下，供应商们很可能为了保证利润，将价格上涨的压力转移到一些大型企业当中去，但其实很多供应商在管理成本上存在着许多漏洞，仁豪此次召开会议的目的就是为了让各环节的供应商能够有一个在一起交流的机会，学习如何让大家的管理更加规范，让企业的运营成本最小化，利益最大化，最重要是如何在这样的环境下实现共赢。

　　质量、渠道、经营缺一不可——左右沙发常务副总裁洪晓山

　　市场从出现竞争，到完全竞争，再到出现寡头企业，是一个必然的过程。而在这个过程中，无论是新老企业，都会存在一定的发展困难与发展瓶颈。一些规模大的企业需要在这时巩固自己在行业中的位置，同时提升自己；而一些中型企业需要在这种复杂的竞争环境之中进一步发展，以保证不被市场所淘汰；而作为小型企业，就需要在竞争夹缝中寻找到属于自己的位置，像一颗钉子一样牢牢地占据自己的位置。这些的前提都是需要企业对现在的形势有一个充分而完整的认识，把握住现在与未来的市场走向，从而制定出适合自己企业的策略或战术。

　　就现在来看，家具市场的供需关系是供应量在上升，需求量在下降，因此无论是哪个企业，都面临着市场调整的境地。在这个调整的过程中，势必会淘汰掉一批跟不上形势转变(如在产品、思路、策略、经济实力等方面无法适应)的企业，而经过洗牌之后的市场份额，就会转化到那部分坚持下来的企业当中去，这是经济发展的必然规律。

　　虽然很多企业都在直呼“寒冬”的到来，但在洪晓山看来，现在的市场竞争还不算激烈，这只是在现阶段经济环境影响下，国内市场受到宏观调控政策的影响，才会显得尤为困难，但并非市场饱和所致，洪晓山认为，只要大环境一回暖，国家宏观调控政策一松，房地产就会慢慢抬头，大家的日子就又会好过起来。

　　但国外市场就不同了。欧洲的经济危机，就是市场本身的萧条所致，并非政策所影响，因此很难有大的起色，还需要很长一段时间才能走出经济低迷的泥潭。反观我们国内的家具行业，经过几十年的发展，虽然涌入的企业众多，但一直没有出现一些大的垄断性的企业，因此市场机会还是比较多的。“不能说我们有没有市场，而是如何通过战略来占领市场，如何获得更多的市场份额，这就需要实力与手段。”

　　具体到企业的管理实施方法上，洪晓山认为，其中的方法其实很多人都懂，但是具体运作实施到位并非易事，这关系到企业的战略管理、经济实力、人才储备、治理的结构等方面，并非是一方面突出就能行，企业首先要有抱负和追求，具有远景目标，挖掘并满足市场的需求。洪晓山认为，在现阶段这种市场环境下，消费者更多的是需要性价比高的产品，而企业就需要将更多的价值感带给消费者，获得认可。因此企业首先要从品质出发，无论是产品还是服务，都需要品质作为基本的支撑。

　　作为左右沙发而言，企业的远景目标是做“百年品牌”，市场目标是做“百亿工厂”，这对于一个有着27年发展历程、年产值10亿的企业而言，还有一段路需要走。第一，打造产品价值上的提升，提高性价比。在洪晓山看来，现在的经济形势下，无论是哪一阶层的消费群体，都更加看重产品的性价比，他们希望花更少的钱，享受到更好的产品与服务。因此，今年以来，左右首先就是围绕这些来提升产品的价值感，在经销商方面提升服务品质，在工厂方面提升产品品质，同时加强企业的内部管理，加大对研发设计方面的投入等。第二，企业要开源节流，在成本上要更加严格控制，特别是管理细节上的把握与掌控，将以往忽视的企业管理成本抓起来。

　　总的来说，工厂现在将更加务实，步子将更加稳健。毕竟企业在逆境中的主要目标就是在生存中寻求发展。洪晓山一再强调，要在当今的市场环境中存活下来，管理者有几点是不可忽视的，首先就是产品的质量需要得到保证；第二就是经销商网络的稳定，工厂要处理好与经销商之间的关系，在困难时期能够相互扶持与帮助，过于功利的关系将会导致两者之间的关系非常脆弱，经销商很容易在非常时期就撤退变节，因为对企业的信心直接影响了经销商的经营信心。

　　在具体操作上，洪晓山认为，我们的企业要积极帮助经销商转变思路，从坐销转为行销，进行多渠道、多文化的销售。工厂通过组织开展实地培训、优秀经销商之间的“陪帮带”活动，把优秀的经销商经验拿出来供大家分享。让经销商感受到企业的用心，更多地通过情感管理将他们维系在一起，以信誉换取合作，这些都体现在平时的积累当中，可以说是企业运营的“基本功”。

　　让营销下沉，提高效能与销售能力——柏森家具品脾战略发展中心总监张运金

　　大家都知道现在国民经济环境和上下游市场形势不好，因此企业的心态非常重要，要把这个看成是一个正常的行业发展轨迹，没有任何一个行业能够保持三十年高速增长的态势，这是经济发展的必然规律，我们首先要对经济发展规律有一个客观的认识，“危”和“机”往往是并存的，同时也是这个行业进行品牌整合的机会，不必过于地将它悲观化。相反，对于很多企业来说，这反而是一个提升的机会。

　　家具行业的现状是企业太多，单体规模太小，行业聚焦度不够。与其他行业相比，在管理品牌化和行业聚集度上有相当大的差距，因此，柏森认为这一轮的危机正是品牌突围的好机会，只是看谁坚持到最后，看谁率先去面对和有力地突破。

　　针对今年的计划，柏森在品牌推广上首先对于品牌传播的力度并没有因为市场萧条而有所停滞或缓慢下来，反而有所突破和前进，正所谓“旺季做销售，淡季做市场”，市场的开拓首先就是品牌的突围。内部在面对经济低迷的态势上并没有像很多企业一样采取裁员、撤并这样的管理策略，而是通过提升营销的效能和销售能力来对抗这种外部压力，提升企业的功力，具体而言就是：

　　1、面对全国营销，进行一对一的解决方案。例如培训系统更加细化，柏森针对每个系列的产品都开发出了专门的销售工具，企业内部先期培训出二十多名专业的督导人员，这个人数甚至超过了企业的业务团队数目，逐一去终端帮助专卖店提升销量。

　　2、企业设立专门的策划与活动团队、店员培训团队、摆场督导团队。据张运金介绍，这样的分工在今年以来更加专业和明确了，企业将其进行了进一步的细化和精耕细作，然后去终端进行实地培训，它跟以往的不同之处在于，它是针对单个系列的培训，能迅速提升营销的效率。

　　3、提高产品的性价比与附加值。工厂通过策划与组织一系列的终端营销活动，让产品真正做到让利给经销商和消费者，以共同面对市场的危机，如促销、节假日让利销售等等。

　　4、产品本身的提升。通过市场调研，进行新产品和新系列的研发，推出受市场欢迎的新产品。

　　5、通过营销思路上的突破来构建新的竞争力。之前，柏森的产品在市场上较受欢迎，现在，柏森更多地会将营销思路下沉，帮助专卖店更好地做好销售，例如专卖店需要针对小区进行一些推广和促销活动时，工厂则会出面进行指导和辅助，帮助经销商去楼盘里与潜在客户进行交流与沟通，打开销售的局面，通过总部的力量将其系统地策划好。只要经销商在理念上认同、积极配合，都能够产生不错的效果和终端反应，张运金介绍到，前段时间柏森昆明的经销商通过与工厂的配合就在整个商场的专卖店业绩中排名第一，这些都与工厂前期的工作密不可分。

　　经过7年的上升式发展，柏森在数量上已经达到了一定的规模，现在更多地是需要进行质量上的提升和产出能力提升，增强自身的竞争力。除了坚持自己的研发之路外，更要加强与经销商之间的联系，给予终端更实质上的支持，让他们与企业共同前行。

　　现在开始有更多的经销商已经不再满足于在商场里坐等消费者上门，而是主动走出去，走进社区宣传，从坐商转为行商。柏森在终端的营销策略上就是采取“三位一体”的做法，即将客户、消费者、工厂总部三者之间的资源进行结合，公司会根据客户的需求将总部的优势资源结合起来，前期进行市场和消费者的调研，有针对性地进行营销活动的策划，然后派出专业的督导团队去卖场实地指导，指导经销商如何去推广，如何进行终端消费者的拦截工作，同时进行销售服务的延伸，更好地把握住消费者的需求。

　　另外，还要与经销商进行充分的沟通与交流，形成一个具体方案，总部进行全面支持，然后整合卖场与相关联行业的资源优势，再进行专卖店和社区的推广，这样就比过去单一地等待顾客上门要更进一步。张运金坦言，类似的活动有不少企业和专卖店都在做，但是很多时候效果都不尽如人意，这与企业、经销商执行是否到位有着很大的关系，因此大家的用力、用心程度都决定了活动的成败，同时，这与执行团队的专业性也有很大关系。正如张运金所言，“现在的家具行业不是比方法，而是比功力。”

　　在品牌运营方面，柏森也有着系列的计划，张运金将其称为“三部曲”：1、做行业品牌。经过7年的发展历程，柏森已经成功地达到了这个目标，在行业中有了一定的口碑和业绩；2、做消费品牌。这是柏森正在努力和前进的方向，也是近年来企业将营销下沉、资源下沉的主要原因，就是为了与终端更加接近，更具有终端影响力。今年以来，柏森整合、创新企业形象，进行改变和突破，逐渐向社会化品牌转变，与消费者的交流沟通更加密切，今后也将花费更多的精力在对终端消费者的品牌认知与推广上；3、迈向国际品牌，这也是未来的趋势所在。

　　让营销下沉，提高效能与销售能力——柏森家具品脾战略发展中心总监张运金

　　大家都知道现在国民经济环境和上下游市场形势不好，因此企业的心态非常重要，要把这个看成是一个正常的行业发展轨迹，没有任何一个行业能够保持三十年高速增长的态势，这是经济发展的必然规律，我们首先要对经济发展规律有一个客观的认识，“危”和“机”往往是并存的，同时也是这个行业进行品牌整合的机会，不必过于地将它悲观化。相反，对于很多企业来说，这反而是一个提升的机会。

　　家具行业的现状是企业太多，单体规模太小，行业聚焦度不够。与其他行业相比，在管理品牌化和行业聚集度上有相当大的差距，因此，柏森认为这一轮的危机正是品牌突围的好机会，只是看谁坚持到最后，看谁率先去面对和有力地突破。

　　针对今年的计划，柏森在品牌推广上首先对于品牌传播的力度并没有因为市场萧条而有所停滞或缓慢下来，反而有所突破和前进，正所谓“旺季做销售，淡季做市场”，市场的开拓首先就是品牌的突围。内部在面对经济低迷的态势上并没有像很多企业一样采取裁员、撤并这样的管理策略，而是通过提升营销的效能和销售能力来对抗这种外部压力，提升企业的功力，具体而言就是：

　　1、面对全国营销，进行一对一的解决方案。例如培训系统更加细化，柏森针对每个系列的产品都开发出了专门的销售工具，企业内部先期培训出二十多名专业的督导人员，这个人数甚至超过了企业的业务团队数目，逐一去终端帮助专卖店提升销量。

　　2、企业设立专门的策划与活动团队、店员培训团队、摆场督导团队。据张运金介绍，这样的分工在今年以来更加专业和明确了，企业将其进行了进一步的细化和精耕细作，然后去终端进行实地培训，它跟以往的不同之处在于，它是针对单个系列的培训，能迅速提升营销的效率。

　　3、提高产品的性价比与附加值。工厂通过策划与组织一系列的终端营销活动，让产品真正做到让利给经销商和消费者，以共同面对市场的危机，如促销、节假日让利销售等等。

　　4、产品本身的提升。通过市场调研，进行新产品和新系列的研发，推出受市场欢迎的新产品。

　　5、通过营销思路上的突破来构建新的竞争力。之前，柏森的产品在市场上较受欢迎，现在，柏森更多地会将营销思路下沉，帮助专卖店更好地做好销售，例如专卖店需要针对小区进行一些推广和促销活动时，工厂则会出面进行指导和辅助，帮助经销商去楼盘里与潜在客户进行交流与沟通，打开销售的局面，通过总部的力量将其系统地策划好。只要经销商在理念上认同、积极配合，都能够产生不错的效果和终端反应，张运金介绍到，前段时间柏森昆明的经销商通过与工厂的配合就在整个商场的专卖店业绩中排名第一，这些都与工厂前期的工作密不可分。

　　经过7年的上升式发展，柏森在数量上已经达到了一定的规模，现在更多地是需要进行质量上的提升和产出能力提升，增强自身的竞争力。除了坚持自己的研发之路外，更要加强与经销商之间的联系，给予终端更实质上的支持，让他们与企业共同前行。

　　现在开始有更多的经销商已经不再满足于在商场里坐等消费者上门，而是主动走出去，走进社区宣传，从坐商转为行商。柏森在终端的营销策略上就是采取“三位一体”的做法，即将客户、消费者、工厂总部三者之间的资源进行结合，公司会根据客户的需求将总部的优势资源结合起来，前期进行市场和消费者的调研，有针对性地进行营销活动的策划，然后派出专业的督导团队去卖场实地指导，指导经销商如何去推广，如何进行终端消费者的拦截工作，同时进行销售服务的延伸，更好地把握住消费者的需求。

　　另外，还要与经销商进行充分的沟通与交流，形成一个具体方案，总部进行全面支持，然后整合卖场与相关联行业的资源优势，再进行专卖店和社区的推广，这样就比过去单一地等待顾客上门要更进一步。张运金坦言，类似的活动有不少企业和专卖店都在做，但是很多时候效果都不尽如人意，这与企业、经销商执行是否到位有着很大的关系，因此大家的用力、用心程度都决定了活动的成败，同时，这与执行团队的专业性也有很大关系。正如张运金所言，“现在的家具行业不是比方法，而是比功力。”

　　在品牌运营方面，柏森也有着系列的计划，张运金将其称为“三部曲”：1、做行业品牌。经过7年的发展历程，柏森已经成功地达到了这个目标，在行业中有了一定的口碑和业绩；2、做消费品牌。这是柏森正在努力和前进的方向，也是近年来企业将营销下沉、资源下沉的主要原因，就是为了与终端更加接近，更具有终端影响力。今年以来，柏森整合、创新企业形象，进行改变和突破，逐渐向社会化品牌转变，与消费者的交流沟通更加密切，今后也将花费更多的精力在对终端消费者的品牌认知与推广上；3、迈向国际品牌，这也是未来的趋势所在。